Pandémie de la dite « Plume de Canard » ?

Plusieurs membres de notre groupe, on constaté autour d’eux une vague de contagion de ce que j’avais appelé la « Plume de Canard » (NDLR : la stratégie de la Plume de Canard consiste à laisser glisser sur soi les problèmes de la même manière que la plume de canard laisse l’eau glisser sur elle). L’ampleur du phénomène m’a rappelé le terme de pandémie si à la mode il y a un an. Quelles sont les clés de lecture permettant de savoir comment en est-on arrivé là et comment s’en sortir ?

Un contexte trouble…

Il y a un an, chez Mickey à l’occasion du Séminaire des managers de la DC, notre DG avait évoqué les mamelles selon lui du management, ce qu’il avait appelé la VLC : Visibilité, Lisibilité et Crédibilité. Force est de reconnaître la pertinence de ces critères.

Visibilité : se définit comme étant la propriété de ce qui est visible ou comme étant la possibilité de voir loin.

C’est un aspect important du management car sans visibilité s’installe la désespérance. L’absence de perspectives a souvent pour conséquence le découragement, l’inquiétude voir l’angoisse ou l’anxiété :

• dans un tunnel, ce qui compte, ce n’est pas la longueur du tunnel mais la possibilité ou non d’en voir la sortie,
• il est difficile de construire et de se construire quand on ne perçoit pas l’avenir (et son avenir),
• l’incertitude est un des premiers déclencheurs du sentiments d’insécurité
• …

Lisibilité : caractère (ou propriété) de ce qui est lisible

La possibilité pour chacun de pouvoir « lire » les règles du jeu est le fondement même du management.

L’existence de règles du jeu commune est une conditions sine qua none du fonctionnement en société, en communauté, surtout dans un contexte socioculturel comme le notre (démocratie, état de droit, …). L’absence de règle est un prélude au népotisme, au favoritisme, aux différents abus de la force…

La connaissance et donc la publication de ces règles sont donc les conditions d’un fonctionnement jugé juste et équitable, que ce soit au niveau de la société en général ou dans une entreprise :

• une loi votée mais non publiée est nulle et non avenue
• une règle adoptée par un manager mais non connue de son équipe entrainera inévitablement des sentiments du genre « deux poids, deux mesures » ou « à la tête du client », …

Cette notion de lisibilité est à la source même du management, en amont de la visibilité :

• si les règles du jeu ne sont pas connus, il n’est pas possible de s’y conforme, ce qui a terme fruste le besoin de reconnaissance de chacune,
• quand on ne connait pas les règles du jeu présente, il est impossible d’anticiper le résultats de ce que l’on fait. On reste dans l’incertitude et donc dans l’absence de visibilité (de l’avenir).

Crédibilité : caractère (ou propriété) de quelque chose ou quelqu’un de crédible, fiable.

On aborde une notion à la fois subjective et socialement pertinente.

Subjectivement, la crédibilité n’a pas un caractère inné. C’est quelque chose qui s’acquiert dans le temps mais les réactions émotives et/ou affectives de chacun y jouent un rôle non négligeable.

Le contexte socioculturel a évolué. Différentes études sociologiques on démontré une évolution forte : on est passé d’une autorité, d’une crédibilité par défaut reconnue à l’égard d’un certain nombre d’institution, d’organisme ou d’acteurs sociaux à une nécessité de démontrer, de prouver en permanence sa pertinence et sa crédibilité.

Jadis, différentes structures jouissaient d’une forme de crédibilité dans la société. Ce n’est plus le cas que ce soit pour les structures étatiques ou non (syndicats, association, ONG, …). Il en est de même dans et pour les entreprises.

la VLC et la vie chez PagesJaunes :

Ici règnent l’opacité et le trouble avec :

– Un sentiment généralisé de deux poids deux mesures entre le « haut » et les autres domine chez PagesJaunes avec la perception des passe-droit, des règles sur mesure pour untel ou untel :

• politique spécifique à la DSI pour dépanner les VIP,
• attribution des places de parking en fonction du parrain de la demande (si c’est un directeur)
• volonté et pratiques différenciés pour les déplacements et voyages
• séminaires de « loisirs » réservés à de petites minorités
• politique salariale de reconnaissance en fonction de votre appartenance ou non cette aristocratie managériale restreinte
• …

– Une opacité dans l’information et le fonctionnement de l’entreprise et des directions car certains (le même groupe élargi à un deux cercles concentriques qui s’échinent pour entrer dans ce groupe) protègent leurs pouvoirs et prérogatives par le contrôle de l’information.

– Une absence d’organisation du travail qui ôte toute possibilité de lire le fonctionnement de l’entreprise. De fait chez PagesJaunes, dès que l’on sort de son périmètre on navigue à vue.

– Aucune visibilité sur l’avenir car la seule certitude, c’est que PagesJaunes sera revendue. Il est impossible de dire à quelle sauce on sera ensuite « mangé ».

– La crise des PVI et surtout sa prolongation (même si c’est un peu moins pire) détruit toute visibilité pour une grande partie du personnel, et en particuliers ceux qui sont « en prod ».

– Une crédibilité aux abonnés absents : tenir un discours sur « tout doit changer », « il faut donner le pouvoir aux managers de proximité », « on va lancer des actions pour répondre aux baromètres des salariés », … pour ne rien voir venir est un des plus surs moyens de perdre toute crédibilité.

La communication, tout aussi talentueuse soit-elle, donne de la lisibilité mais reste sans effet sur la crédibilité. Et la perte de la crédibilité engendre ensuite une perte de lisibilité (qui écoute un discours tenu par un interlocuteur jugé peu crédible).

Pour être plus précis, même si on peut estimer que notre DG est de bonne volonté, de toute façon force est de constater que son discours reste le plus souvent sans effet, en particuliers  sur le comportement des niveaux hiérarchiques les plus élevés de l’entreprise. De fait, nombreux sont ceux qui le trouvent certes fort sympathique et agréable mais qui reste tout aussi pessimistes ou découragés.

Un contexte pathogène

L’histoire récente de l’entreprise multiplient les exemples de situations générant des risques accrus de mal être et malaise (que l’on qualifie de pathogènes) :

• Une réorganisation de la DRH illisible en interne et en externe, avec un sentiment  d’absence d’écoute, une frustration en terme de reconnaissance, des arbitrages percus comme des actes de favoritisme et clientélisme, …

• Un projet Jump qui déstabilise car si on peut reconnaître une volonté de communication indéniable (indispensable pour aller vite en particuliers vis à vis des « instances »), nombreux sont ceux qui ont l’impression qu’un certains nombres d’enjeux restent masqués (contrat de travail des VRP hors projet, …)

• Une réorganisation d’ACI qui a engendré à son début de la lisibilité et qui ensuite semble s’enfermer dans une certaine rigidité source de frustration voir de colère et de découragement

• Une entrée unique en production qui n’en finit pas de se mettre en place et dont la finalité reste assez illisible pour la grande majorité

• Un déploiement début 2010 du nouveau calcul des effectifs en agence en contretemps absolu avec la vie de l’entreprise et les nécessité de fonctionnement des agences, et vécu comme une confirmation de la volonté de fermer les après-vente en agence

• Le projet d’évolution de la conduite de la conduite des projets SI (réorganisation MOA-MOE) dont les objectifs et finalités ne sont pas partagés, dont la mise en place passe en permanence entre la navigation à vue et le travail « à l’arrache » pour reprendre l’expression spontanément utilisée par plusieurs abonnés.

• Une DIA en plein trouble avec un sentiment de presse citron et fonctionnement à caractère « personnel »

• Des Grands Comptes en pleine crise existentielle : déménagement annoncé, réorganisation avec des recrutements jugés « à la tête du client », …

Les seuls dont on ne parlent pas sont :

• Eysines » (qui prend de plus en plus une allure de peau de chagrin),
• les équipes de production AI à Sèvres depuis longtemps enfermés dans la rigidité et donc dans la frustation, la colère et le découragement (souvent ceux qui en sortent ressemblent à des évadés),
• …

Bref, du lourd comme on dit. Il y là de quoi générer tout un tas de troubles divers au niveau de la santé des salariés. D’après plusieurs d’entre vous (les abonnés), l’attitude qui semble l’emporter chez PagesJaunes est la statégie dite de la Plume de Canard. C’est un mode de défense comme un autre dans une situation malsaine. De fait, cette nouvelle pandémie semble toucher un nombre croissant de salariés et de services. On ignore son mode de transmission et son temps d’incubation mais la contagion est indéniable.

Mais que font-ils en haut ?

Tout d’abord, rappelons que ce type de comportement n’est pas à la source de nos problèmes mais bien une conséquence de problèmes déjà existants.  Et ajoutons tout de suite que cette situation, que ce climat social est bien un problème en soi car il va créer des problèmes et compliquer la résolution d’autres problèmes.

La faute aux managers ?

On peut apprécier les discours tenus aux managers de la DC à l’occasion de la mini croisière, du genre « c’est à vous managers qu’ils revient de sourire et mettre de la bonne humeur », « votre optimiste est le meilleur moyen de dynamiser vos équipes et atteindre les objectifs », mais tout ceci reste facile et purement incantatoire.

Certes, ce discours s’adressait aussi aux hautes sphères du management mais il est assez probable que ce sera sans effet sur la plupart d’entre eux (les résultats de l’entreprise n’ayant que peu d’impacts sur leur niveau de vie ou leurs conditions de travail à part éventuellement un peu plus de stress ou de contrariété).

Balancer à des managers désabusés que l’avenir passe par leur optimisme, leur confiance et leur sourire pour motiver les équipes est un discours assez inquiétant pour l’avenir. Sont-ils aussi désarmés que cela au 8e (ou au 7e) pour en être réduit à ce genre d’appels à la bonne volonté ?

La solution par le renouvellement des têtes (ou les fantasmes issus de la révolution française)

Certains parmi les salariés croient ou espèrent encore aux effets à venir des renouvellements à venir et/ou à terminer des têtes dirigeantes. Il ne faut pas sous estimer le poids de la reproduction des comportements dans la dynamique sociale et dans le fonctionnement des groupes, surtout dans un pays où le management fonctionnel est généralement du même type que celui pratiqué chez PagesJaunes (c’est une spécificité assez française) :

• distance avec les équipes opérationnelles et faible concertation,
• travail, réflexion et conception sur tableaux de bord,
• sentiments d’appartenance à une élite.

Personnellement, je n’ai pas eu l’impression que les nouveaux recrutés en haut soient plus accessibles, lisibles, à l’écoute… que les anciens. Certes, ils ont une conception et une formation plus « moderne » axée sur la communication. Et alors ? Qu’est-ce qui a changé avec l’arrivée de messieurs Ampollini, Le Bars, Paccini, … Un peu plus de « comm » et ensuite on continue comme avant.

Bref, pendant qu’en haut on continue à faire sa soupe en groupe fermé, restreint et distant, en bas cela ne sent pas bon et on a faim. Certes, la plante a encore de belles fleurs mais les racines sont en train de moisir.

Quelques éléments sont plus rassurants :

Pour ne pas participer à la morosité ambiante, terminons par quelques éléments plus rassurants pour l’avenir :

• d’une part, malgré la crise des PVI, la boite continue à tourner avec de bons résultats sur le marché de la publicité même s’ils sont jugés insuffisants par l’actionnaire,
• la situation pour les salarié ne peut pas être bien pire en terme d’organisation et conditions de travail sauf à en arriver à d’impossible (juridiquement et stratégiquement) vagues de « charrettes » et « restructurations »,
• l’abandon de la mention confidentiel systématique sous l’impulsion du nouveau Secrétaire Général avec la mention interne en voie de généralisation sur les documents remis aux instances (la possibilité de poser une mention confidentiel ressemblait de plus en plus à un signe d’appartenance à la classe des décideurs, les gens « d’en haut »),
• La direction a une fois de plus utilisée l’évolution structurelle pour garantir l’avenir (projet Jump pour développer les résultats de l’entreprise), et il faut reconnaître que cette stratégie nous a bien réussi depuis 20 ans (je reviendrai ultérieurement plus en détail sur ce point)
• des projets plus structurants sont en cours ou en réflexion qui permettront probablement une amélioration sur l’organisation collective du travail chez PagesJaunes (Entrée Unique en production et whisp, mise en place de CRM, …).

Nous avons donc de quoi continuer à échanger, écrire et lire…