Des caprices d’enfants gâtés : Tout, tout de suite !

PagesJaunes se présente comme étant une entreprise commerciale :

« Nous devons être centrés clients » déclarait au Louvre notre nouveau PDG en … 1996 !

« Il faut améliorer le NPS ».

« La satisfaction de nos clients sera la clé de notre réussite »…

Combien de fois avons-nous entendu des discours comme ceux-ci. Pourtant, la réalité est toute différente. Jamais le NPS n’a été aussi mauvais. On a rarement eu autant de difficultés pour traiter une demande d’un client. Pourquoi ? Comment en est-on arrivé là ?

Au delà des évidences

Bien sur, la mise en place d’une réorganisation, avec des nouveaux contrats, des nouveaux outils, … s’accompagnent toujours d’une phase de transition en eaux troubles. Mais chacun voit bien que ce n’est pas le seul problème.

L’étude des événements de l’année 2014 dévoile un phénomène particulièrement inquiétant de par ses proportions :

Nous ne sommes pas centrés « clients », nous sommes centrés « directeurs ».

Plusieurs exemples valent plus qu’une démonstration.

Qui sont les VIP chez PagesJaunes

Au début des années 90, on appelait « VIP » nos plus gros clients. Le Service VIP était celui chargé de ce portefeuille (avec PMA et Tonalité). Ces trois entités étaient toujours en concurrence pour affirmer qu’elle était la meilleure pour traiter ce type de client.

Aujourd’hui, les VIP, les « Very Important Persons » chez PagesJaunes, ce sont nos directeurs, pas nos clients ! Tout un symbole.

Certaines entreprises ont décidé de traiter tous leurs clients comme des VIP. Chez nous, aucun client bénéficie de ce statut. Pour devenir une personne importante chez PagesJaunes, il faut être directeur (et encore, un haut directeur).

Maintenance informatique

Il y a un technicien spécialement dédié aux « VIP » à la Bureautique. Un technicien (parmi les meilleurs) pour 10 personnes et leurs assistantes.

Les autres, sédentaires, télévendeurs et commerciaux (plus de 4000 salariés) font avec le reste de l’équipe (4 salariés PJ et quelques prestataires).

Pour être plus précis, on n’hésitera pas à mettre plus de moyen pour dépanner CP ou JPR plutôt que pour dépanner 10, 20 ou 50 commerciaux en pannes (j’ai déjà vu PJBS envoyés trois techniciens pour un présentation défaillante de CP via Lync ).

Les tableaux de suivis des commerciaux

Nos directeurs n’ayant pas assez de chiffres et de suivi des commerciaux à leur goût, on oblige ces mêmes commerciaux à remplir des tableaux Excel à tout bout de champs. Dans certaines BU, les commerciaux doivent régulièrement enrichir les dates de rendez-vous pour chaque client dans un tableau Excel, en plus du CRM.

Est-ce que cela améliore la qualité de la relation avec nos clients ? Non, au contraire (plusieurs par semaine absorbées à remplir ces tableaux plutôt qu’à s’occuper des clients). Mais on continue car ils ne peuvent pas s’en passer en-haut.

Il en est de même des RV qui eux passent réellement au moins une journée par semaine à remplir des tableaux. Nous pourrions parler aussi de la multiplication des items dans les reportings des RGRC.  C’est pour la direction, pas pour leurs faciliter la vie.

Le Chiffre, le chiffre, le chiffre

On a changé le contrat de travail des commerciaux, mis en place des BU, … pour modifier le traitement de nos clients : il faut le fidéliser, l’écouter,  le rencontrer souvent, …

Des commerciaux ayant consacré certaines semaines la majorité de leur temps en rendez-vous client pour les fidéliser, les écouter, … on eu droit à : « On s’en fout, tout ce qu’on veut, c’est du chiffre, du chiffre, du chiffre ! ».

Du coup, on a rentré du chiffre ! Mais pas de la meilleure façon ! Pas en fidélisant ! Et pas forcément en développant. Tout cela parce que nos directeurs de BU et autres PDG ont voulu montrer tout de suite à tout le monde que cela marchait, et qu’ils étaient les meilleurs (je n’oserai pas dire qu’il y a eu entre autres une petite « bourre » entre certains directeurs de BU…).

Des exemples comme cela, vous en trouverez à la pelle en regardant autour de vous. Un des plus dramatiques vient de s’arrêter : les « coups de feu » du vendredi à la télévente n’avaient pour raison d’être que le besoin irrépressible de certains directeurs d’avoir des chiffres tous les lundis. Pendant des années cela s’est pratiqué ainsi au détriment de la qualité, du client et du chiffre.

Les enfants gâtés

Il suffit qu’un directeur ait une idée , une envie, et hop, tout le monde doit s’exécuter toute affaire cessante.

Un exemple ? En février dernier, on lance le pilote sur l’Ile de France pour le Service Client Mutualisé. Un pilote, c’est une phase qui permet de tester et corriger un projet à l’occasion d’un premier bilan. Pour être efficace, ce pilote doit se dérouler dans un environnement stabilisé, faute de quoi il est impossible d’isoler les problèmes et donc d’identifier les actions correctrices à mettre en place.

Il aura juste suffit que notre direction décide d’un seul coup qu’il est impératif de mettre en place une équipe « Task Force Anti Churn » pour que l’on retire une bonne partie de l’effectif du pilote IdF. Qui du coup ressemblait plus à un chemin de croix qu’à un pilote. Chemin de croix qui dure jusqu’à aujourd’hui : on accumule facilement les problèmes et les retards, jamais l’avance et le repos.

Tout ceci s’est fait suite à une demande impérative d’un directeur et au détriment des clients bien évidemment. « Task Force Anti Churn » était peut être une bonne idée. La mettre en place aussi vite et sans réfléchir relève du caprice de l’enfant gâté.

« Task Force Anti Churn » était peut être une bonne idée. La mettre en place aussi vite et sans réfléchir relève du caprice de l’enfant gâté.

Il était possible de faire autrement. A la même époque, il était demandé un test sur l’Abonnement. Il aura suffi que quelques uns expliquent (avec un peu insistance certes) qu’il était nécessaire d’attendre pour bien le réussir, pour que ce test soit reporté. Et qu’il se mette tranquillement en place à l’automne.

Bref, à la place du « Tout, tout de suite ! », il est possible de travailler autrement, de façon raisonnable et raisonnée, en faisant passer les clients avant les directeurs et en écoutant réellement les équipes (ceux qui connaissent les clients).

Questions

Est-il possible de demander cela à des enfants gâtés ?

Qui confierait la direction d’une entreprise (et donc nos emplois) à ces mêmes enfants gâtés ?

Que croire quand on nous dit que le « Client » fait partie de nos 5 valeurs ?

Pourquoi le mot « Directeur » ne fait-il pas parti de nos 5 valeurs ?