Management des managers : 1ère partie

En prémisse, rappelons qu’un manager est lui-même un salarié et qu’à ce titre son manager se doit de lui fournir la lisibilité et la visibilité nécessaire à son activité professionnelle.

Une des questions à résoudre est donc de savoir comment son manager peut lui offrir lisibilité et visibilité ? De quel type de projection doit-il faire l’usage pour y parvenir ?

Le cas d’une équipe de managers est de plus en plus rare. Son étude peut sembler anecdotique mais elle recèle pourtant de nombreux enseignements.

Appartenance du manager et équité

Dans l’article introductif à cette série, nous précisions :

Dans la très grande majorité des cas, un groupe de managers n’est pas une équipe. C’est un ensemble de managers qui parfois n’ont que peu à faire ensemble. On ne peut pas manager cinq managers comme on manage une équipe, chaque manager appartenant de fait à l’équipe qu’il manage (s’il est vraiment un manager).

Par contre,  chaque salarié d’un même ensemble cohérent est en droit d’attendre un traitement équitable, quelque soit son manager direct. Ceci relève de la responsabilité du manager de managers.

Contradiction apparente

Le manager d’une équipe de managers ne doit pas intervenir directement dans le management des équipes. Ceci est le rôle du manager de proximité. Et chaque équipe ne doit avoir qu’un manager.

Si le N+2 interfère, il est très probable qu’une partie de l’équipe court-circuitera le N+1 (« il vaut mieux s’adresser au Bon Dieu plutôt qu’à ses saints »).

Ce qui nuira à la lisibilité fournie, donc à la crédibilité et à la visibilité. Dans le quotidien, cette situation créera des tensions, des frustrations et des dysfonctionnements (pas d’adhésion de l’équipe).

Il y a là une contradiction apparente entre l’effacement nécessaire du N+2 et la nécessité pour lui d’obtenir un traitement équitable pour tous les salariés de chacune des équipes qui lui sont rattachées.

Coordination, concertation et projection collective

Ne pas intervenir directement dans le management des équipes tout en garantissant un fonctionnement homogène ne pourra s’obtenir que par la concertation avec et au sein de son équipe managériale.

Son rôle doit être de mettre en place cette concertation entre tous les managers qui lui sont rattachés afin de pouvoir garantir cette équité nécessaire pour tout un chacun.

Il doit donc se projeter pour savoir comment il va procéder pour obtenir ce résultat, pour obtenir une projection collective de son équipe.

Les sommes nulles et les effets multiplicateurs

L’étude de cas concrets permet d’identifier plusieurs résultats possibles :

1/ Le cas où la somme des projections est nulle ou quasi nulle.

Cela se rencontre essentiellement quand le manager des managers a une conception essentiellement hiérarchique (une histoire de grades et épaulettes).

De fait, l’expression de son équipe managériale est impossible mais en plus sa projection managériale est proche de zéro (il est chef parce qu’il est le chef).

2/ Le cas où la projection collective est bien plus que la somme des projections individuelles

C’est le cas le plus rare car il nécessite d’avoir des managers de proximité ayant chacun fait le travail de projection et un N+2 l’ayant fait lui aussi, tout d’abord en tant que manager de proximité puis en tant que manager d’une équipe de managers.

Mais c’est de très loin le cas le plus intéressant et le plus performant : mettre en place un travail de réflexion commune, de concertation, s’appuyant sur ce que chacun peut apporter. Cette démarche est la seule qui puisse permettre de fournir un cadre commun, une homogénéité et donc l’équité attendue en permettant à chaque manager de proximité de rester lui-même (car il a participé lui-même à l’élaboration de ce cadre).

C’est aussi le meilleur support de montée en compétence possible pour un nouveau manager de proximité car elle nécessite de lui une réflexion, une projection qu’il doit par ailleurs développer pour devenir un vrai manager.

Et ce cadre de travail lui en fournit aussi les moyens et le support à travers les apports que peuvent lui fournir ces collègues et son manager par le biais de la concertation et de la réflexion commune.

3/ Les cas intermédiaires

Ce sont les cas les plus nombreux. Le plus souvent, la somme n’est pas nulle mais l’addition de valeurs et comportements divergents ne fournit que très rarement un résultat intéressant.

En fait, le manager de proximité est lâché, seul face à son équipe. Plus ou moins souvent, il peut même avoir à résoudre des situations contradictoire entre les attentes et discours de son N+1 et la réalité de son management au quotidien.

Utopie ou réalité ?

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, la mise en place d’une projection collective, ou au minimum d’une réflexion commune n’a rien d’utopique ou d’impossible. Il a déjà été possible de l’observer, aussi bien au siège qu’en province.

Ils s’agissaient de cas certes isolés, parfois éphémères, mais bien réels. Pour étudier la faisabilité tout en évitant tous les cas particuliers et les identifications possibles, prenons un exemple théorique.

Imaginons un directeur régional de la BU « Utopies et Management » (BU UM).

Dans sa quête de la performance, deux modes d’actions s’offrent à lui :

1/ Il va suivre chacun de ses responsables, voir chacune de ses équipes à la culotte. En général, tout le monde a très vite l’impression qu’on lui « met la pression ».

Le résultat est incertain et jamais homogène : chacun des managers de proximité réagira différemment :

2/ Le directeur régional de la BU UM décide de travailler collégialement avec son équipe afin d’obtenir des résultats satisfaisants, cohérents et homogènes.

Chacun de ses managers va donc pouvoir décliner progressivement les choix, méthodes et/ou objectifs élaborés ensemble.

Il s’agit d’une situation déjà observée (avant la mise en place des BU) ici ou là. La caractéristique dominante était le discours des RV : « on nous donne enfin les moyens de travailler et d’y arriver. »

Donc c’est possible et du coup le directeur national de BU Utopies & Management voudra faire de même avec son équipe de directeurs régionaux (c’est normal, car avant d’être directeur national, il a été lui-même directeur régional dans cette BU).

Et le grand directeur commercial voudra faire de même avec son équipe de directeurs nationaux de BU.

A ce stade, vous êtes tous en train de vous dire que l’on est cette fois réellement en pleine utopie et que cela n’arrivera jamais. Et pourtant, et pourtant…

Le cas Citylights

Il s’agit d’un cas assez extra ordinaire à étudier car il ne découle pas d’une stratégie de fonctionnement ou d’un choix managérial.

Il avait été estimé que le coût d’un déménagement était similaire au coût de la rénovation du siège à Sèvres. Le choix relève purement donc d’une histoire d’image.

Il faut aussi se rappeler que la précédente direction immobilière avait toujours refusé un emménagement dans un immeuble de grande hauteur (IGH) comme Citylights, estimant que l’entreprise n’était pas assez « mure » pour ce genre de choix.

Mais ce choix a été fait et il n’est pas neutre car il nécessite de redéfinir un nombre important de modalités et fonctionnements :

• Organisation des équipes et de l’espace (pour la majorité, le rattachement à une unité ne sera plus forcément lié au positionnement géographique),
• Gestion du temps (développement nécessaire du télétravail),
• Modification des outils, des process (cf. Cleaning Days par exemple),
• …

Ce qui signifie que « quand on veut, on peut ». S’il n’y a toujours pas de politique de management chez PagesJaunes, c’est uniquement par manque de volonté de nos dirigeants.

Observations et conclusion

Première observation relative à la mise en place d’une politique de management

On peut même s’interroger sur l’existence d’une démarche consciente rejetant tout type d’action de ce genre. En effet, une politique de management affichée les obligerait eux aussi à s’y plier (rappelez-vous : « tu n’as pas le choix, ce sont tes règles »).

Le refus de reprendre le maitre mot du groupe de travail sur le Mangement (lancement de Digital 2015) fut révélateur. Ce mot était « Exemplarité ». Il avait été écrit en gros et au centre de leur panneau présentant les résultats du travail du groupe.

Cette notion émergeait très distinctement dans tous les comptes rendus des réunions de travail de ce groupe.

Cette attente très fortement exprimée ne peut être satisfaite que par une politique de management offrant un cadre concerté, avec une adhésion de différents étages. Ce cadre pourrait alors être décliné en cascade, à chaque fois par un travail de réflexion commune et de projection collective.

C’est ainsi qu’apparaissent les « cultures de services », les « cultures de direction » et autres « cultures d’entreprise ».

C’est bien ce qui existe le moins chez nous.

Deuxième observation relative à l’existence de centres de gravité au sein de l’entreprise

Pour un manager d’une équipe de managers, mener un travail de réflexion avec son équipe va nécessiter de lui qu’il soit centré sur les salariés.

Son client interne va être chacun des salariés de ses équipes. Il va travailler afin de pouvoir garantir à chacun, managers et subalternes des moyens, des règles homogènes et lisibles par tous.

Ce sera son centre de gravité qui invariablement l’attirera, qui exercera son attraction.

Malheureusement, nous sommes une entreprise centrée « Direction ». Le principal client interne des N+2 (et plus) est la direction de l’entreprise. Dès qu’un cadre arrive à un poste de N+2, un nouveau centre de gravité l’attire irrésistiblement : les demandes de la direction.

La précédente direction générale était adepte inconditionnelle de la ligne hiérarchique. Avec le temps était peu à peu apparu des phénomènes de priorité « VIP » (les DG).

La direction actuelle (comme dans beaucoup de grandes entreprises françaises) est indiscutablement centrée sur elle : elle s’estime prioritaire, demande que l’on travaille pour elle et évalue en fonction de son propre bénéfice.

Elle fonctionne presque comme un trou noir, un quasar qui absorbe tout, même la lumière. Dans ce cadre, il est impossible d’envisager une politique de management.

Ceci se fait forcément au détriment des clients internes mais aussi des clients tout court.

Troisième observation relative à l’organisation du travail et à la notion de structure informelle (ou superstructure)

Dans une entreprise, il existe trois niveaux de structures :

La structure dite « formelle », grosso modo l’organigramme (hiérarchique),

L’infrastructure qui a pour mission de permettre le fonctionnement de la structure : chez PJ, il s’agit de l’immobilier et du système d’information

La structure dite « informelle » par opposition à la notion de structure « formelle » : organisation du travail, politique de management, politique de concertation et de transversalité, politique de communication interne (à ne pas confondre avec une politique de contrôle de l’information), …

Évidemment, tout ceci sonne creux chez PagesJaunes et on comprend mieux pourquoi chacun ressent une grande impression de « grand bordel » en ce moment.

En réorganisant, on est en train d’enlever peu à peu les supports informels pré existants (et pour l’essentiel issus de la période JL Pallu de 1992 à 1996) sans y apporter de nouvelles réponses.

On travaille de plus en plus en ajustements successifs, par tâtonnements et en dehors de toute projection.

Conclusion de cette première partie

Le cas de managers d’une équipe de managers devrait en faite être majoritaire dans l’entreprise. Malheureusement, ce cas est devenu exceptionnel.

Il va donc être nécessaire de se pencher sur le cas d’un manager n’ayant qu’un seul manager de proximité à manager, ou plusieurs managers de proximité mais sans aucun lien entre eux en termes d’activités et/ou d’équipe.