Les grognements de l’hippocampe : KPI, reportings and Co, entre flicage et temps perdu

Reporting par ici, KPI par là, tableau de bord, tableau de suivi, … Il en faut partout, pour tout le monde, sur tout, et sur rien, sur tout le monde.

Il ne manque plus qu’un KPI pour évaluer la mise en place de tous ces KPI. Ne rigolez pas, je suis presque sur qu’il existe déjà.

Mais bon, tout ceci n’est qu’un grognement d’hippocampe. Laissons quelqu’un d’autre s’exprimer comme par exemple François DUPUY, auteur de l’ouvrage « Lost in management – La vie quotidienne des entreprises au XXIème siècle » :

Pendant les Trente Glorieuses, les entreprises ont laissé « filer » le travail tant il était facile de gagner de l’argent – pourquoi, dans ces conditions, faire pression sur les salariés ? On a donc laissé se développer des poches de sous-travail qui étaient « payées » par le client. Avec la concurrence, cela n’est plus devenu possible, expliquant, là aussi, pourquoi les entreprises ont modifié le « deal » salarié/entreprise.

Reporting, KPI, process : contrôle ou non-contrôle ?

Comment les entreprises s’y sont-elles prises ? Elles ont très largement réagi par la coercition. Les logiques managériales qui étaient jusqu’à peu à la mode (« il faut mettre l’homme au centre », « il faut promouvoir le management participatif »…) ont marqué le pas. Les entreprises ont préféré mettre l’accent sur ce que j’appelle le « trio infernal » : process, systèmes de reporting, indicateurs de performance, dont le nombre s’est multiplié à l’excès. Je ne dis pas que les entreprises doivent se passer de toute règle, naturellement ; je pense que les entreprises se sont révélées incapables de freiner le trio infernal que je viens d’évoquer, dans la mesure où ceux qui l’ont produit ne se parlent pas – les process, reporting… se multiplient donc, deviennent contradictoires, puis constituent une finalité en soi. Les créer est devenu, pour certains, une activité à part entière.

Censés produire du contrôle, les process, reportings et KPI produisent du non-contrôle sur l’organisation dans la mesure où ils sont trop nombreux – donc inapplicables – et parfois contradictoires. Chacun, au final, utilise les process qui l’arrangent. Le même constat vaut pour les indicateurs de performance, les fameux KPI. X veut contrôler sur un point particulier, et crée un KPI. Y fait de même, Z aussi… au final, les KPI se multiplient de façon effarante. Comme vous l’aurez compris, cette logique vaut pour le reporting qui, dans certaines fonctions, occupent les individus à temps plein.

Les organisations s’agitent donc dans le vide. Au lieu de produire les effets escomptés, les indicateurs aboutissent au résultat inverse, dont les effets peuvent être dramatiques. La recrudescence des risques psychosociaux en atteste, tout particulièrement chez les managers de proximité et les opérateurs qui ne savent pas, contrairement aux cadres, « jongler » avec les reportings, les processes… comme cela les arrange. Ces deux catégories ne peuvent que subir cette avalanche de règles innombrables et contradictoires.

Source : http://www.anvie.fr/#!compte-rendu-francois-dupuy/c21qt

Allez encore une fois, juste pour le plaisir :

« Censés produire du contrôle, les process, reportings et KPI produisent du non-contrôle sur l’organisation dans la mesure où ils sont trop nombreux – donc inapplicables – et parfois contradictoires. »

Perso, moi j’aime bien. Ah, j’allais oublier :

« Les organisations s’agitent donc dans le vide. Au lieu de produire les effets escomptés, les indicateurs aboutissent au résultat inverse, dont les effets peuvent être dramatiques. »

Mais aussi :

« Comme vous l’aurez compris, cette logique vaut pour le reporting qui, dans certaines fonctions, occupent les individus à temps plein. »

Question : Finalement, ne seraient-ils pas complètement paumé tout là-haut, naviguant à vue et obligés de se raccrocher à la seule chose qu’ils connaissent ?