Management des managers : Introduction

Cette introduction fait suite aux trois articles intitulés « Management et lisibilité ». Ces articles nous ont permis d’établir qu’il n’y avait pas de management efficace sans lisibilité (et visibilité). Pour ce faire, un manager doit pratiquer régulièrement la projection.

Mais que dois faire son supérieur pour permettre à un manager de de faire correctement son métier ? Simplement être lisible, donner de la visibilité et se projeter. Cela lui sera indispensable, c’est sur. Mais est-ce suffisant ?

Première remarque :

Dans la très grande majorité des cas, un groupe de managers n’est pas une équipe. C’est un ensemble de managers qui parfois n’ont que peu à faire ensemble. On ne peut pas manager cinq managers comme on manage une équipe, chaque manager appartenant de fait à l’équipe qu’il manage (s’il est vraiment un manager).

Par contre,  chaque salarié d’un même ensemble cohérent est en droit d’attendre un traitement équitable pour quelque soit son manager direct. Ceci relève de la responsabilité du manager de managers.

Deuxième remarque :

Un manager de proximité doit fournir le cadre à l’ensemble de son équipe. Il doit lui permettre d’effectuer son travail en fonction de règles, critères, objectifs, … parfaitement lisibles.

Mais manager n’est pas la seule activité d’un manager, sa seule responsabilité.

Dans son activité interne  (vis-à-vis de son équipe), il doit manager mais aussi gérer les dossiers sensibles et gérer tout simplement (pour fournir des objectifs, il faut d’abord les déterminer). Fournir de la lisibilité et de la visibilité nécessite un travail de gestion, de préparation mais aussi de réflexion sur le fonctionnement de son équipe et de l’entreprise.

Il a donc une responsabilité externe horizontale, c’est-à-dire vis-à-vis des autres services, que ce soit de sa direction ou ailleurs dans l’entreprise. Cette responsabilité est variable, en fonction des services, des managers et des évènements de l’entreprise.

Elle peut être parfois très importante et générer un gros volume d’activité pour le manager (notamment pour tous les services supports).

Enfin, il a une activité externe verticale. Celle-ci est générée par sa propre hiérarchie, le plus souvent pour des nécessités de gestion. Les besoins en reporting, KPI en sont une source croissante et chronophage. Les insuffisances en matière de process s’avèrent elles aussi de plus en plus lourdes pour les managers de proximité. Les managers de proximité se retrouvent parfois accaparés par la multiplication des réunions visant à corriger au coup par coup, par ajustements successif les carences ou défaut en matière d’organisation du travail.

Etudier le management de managers revient donc à chercher comment un manager de managers va pouvoir les aider:

Comment peut-il aider un manager de proximité à travailler sur sa gestion sans intervenir ni interférer dans son management ?

Quel type d’action doit-il initier pour leur aider dans leur activité externe horizontale ?

Comment peut-il obtenir les outils et données nécessaires au besoin de gestion de son département, de sa direction et de l’entreprise sans cannibaliser tous le temps des managers de proximité ?

Pour étudier le management des managers, il va falloir se pencher sur l’organisation du travail, à tous les niveaux.

On considère souvent que la surexploitation d’Excel révèle en général les carences d’outillage au sein d’une entreprise. De la même façon, le volume de sollicitation des managers par les lignes hiérarchiques révèle probablement les carences d’une entreprise en matière d’organisation du travail.