Service et Solutions Client : tâtonnements ou valse anglaise ?
L’apprentissage de la valse anglaise familiarise les danseurs avec l’alternance de pas de gauche à droite, de droite à gauche, certains sur la pointe des pieds, conjugués à des avancées suivies de recul. Tout y est très précis et cela demande un certain entrainement.
Chez SOL, les dernières évolutions ont laissées en grand sentiment de retour en arrière, de tournis. La majorité se demande même si quelqu’un sait où on va tellement chacun est désorienté.
Alors, valse anglaise ou tâtonnement ?
Savoir où on veut aller n’est pas forcément le plus difficile.
Savoir comment on y va n’est jamais facile, surtout quand on ne sait pas d’où on part.
Et c’est bien encore une fois le problème. A l’axiome de base précisant que nos directions ne connaissent pas (ou mal) nos métiers, on peut y ajouter l’absence de vérification des données dites « de bases ».
Il s’agit de l’éternel problème des hypothèses non vérifiées. Cela s’observe souvent quand on donne ses réponses avant d’avoir poser les questions. Les carences ont été notamment au niveau :
- Du contrôle de l’exhaustivité et de l’exactitude des besoins recensés,
- De l’adéquation entre les actions envisagées et les périmètres de déploiement,
- De la cohérence entre organisation (organigramme), process et les outils.
I – La gestion de la relation client
L’idée de base est bonne et ne nécessite pas de contestation particulière. Il s’avère par contre indispensable de bien identifier de quoi il s’agit.
La notion de Gestion de la Relation Client (GRC), très répandue, est principalement issue du monde bancaire. Comme toute tentative de définition d’une organisation du travail, il s’agit de dire « qui fait quoi » et « comment on bosse ensemble ».
Elle s’articule sur les notions de « front office » et « back office ». Elle a déjà été définie comme suit :
« La GRC est l’ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service. »
« En termes d’applications informatiques, il s’agit des progiciels qui permettent de traiter directement avec le client, que ce soit au niveau de la vente, du marketing ou du service, et que l’on regroupe souvent sous le terme de « front-office », ceci par opposition aux outils de « back-office » que sont les progiciels de gestion intégrés (ou ERP). »
Afin d’être précis, il parait nécessaire de bien définir les notions « front office » et « back office ». Reprenons encore une fois les définitions les plus usitées en la matière :
« Le front office est l’ensemble des actions, fonctions ou tâches liées à la vente se faisant en contact avec le client.
Par opposition, le back office regroupe un ensemble de tâches administratives ou logistiques liées à la vente ou à la gestion d’un site web qui se font sans contact avec le client.
Les termes de front office et back office sont notamment utilisés dans le secteur bancaire. »
Il s’agit donc de :
- Deux activités distinctes,
- Relevant d’unités distinctes,
- Ayant chacune leur process et outils spécifiques.
II – La GRC chez PagesJaunes
a) Front et Back au Service Client : un contre sens
Le Front Office et la Back Office ont été confiés à la même unité (le service client). En contradiction complète avec les principes et définitions évoqués précédemment. Pourquoi a-t-on fait cela ?
Parce que l’on est historiquement parti d’une hypothèse : il y a trop de RC (chiffre évalué à environ 35 RC il y a deux ans et environ 15 RRC au S2 2014).
Il y a trop de RC, donc il faut leur trouver du travail ! Ces dernières années ont été l’occasion d’expériences, test, questionnement, tâtonnements divers et multiples pour « trouver du travail au RC ». Et de fil en aiguilles, on en est arrivé à confier simultanément le front et le back au service client. Le tout accentué par la fin du PEP, point qui sera abordé plus loin.
On est parti de notre réponse (trop de RC) et non de la question (quels besoins) pour décider. Et en plus l’hypothèse s’avérait nécessairement inexacte (trop de RC), car on ajuste un effectif aux besoins de l’entreprise. Le besoin n’étant pas clairement identifié, tout calcul d’effectif devenait (et reste) purement théorique.
b) Une définition erronée du back office
« Le back office se définit comme étant l’ensemble des opérations liées à la vente qui se font sans le client ».
L’exemple même d’opérations liées à la vente se faisant sans le client se retrouve dans le périmètre de la production chez SOL (pour faire simple, l’ex-DPA). Il s’agit même de l’essentiel des opérations de type de back office chez PagesJaunes.
Etonnamment, elles ne sont pas incluses dans le périmètre du back office chez nous. Cela signifie que le back office chez PagesJaunes ne recoupe qu’une minorité des activités réelles de type back office.
Pourquoi ? Parce que l’on est parti d’un périmètre pré établi : le service client à qui il fallait donner du travail. Une mise en place en place d’une GRC nécessitait la définition d’une cohérence entre organisation, process et outils après avoir identifié et formalisé les besoins. En bref, poser les questions et ensuite établir les réponses et solutions. Pas l’inverse.
c) Inadéquation des outils
Là aussi, on est parti de l’existant, de la réponse pour prendre la décision :
- PagesJaunes décide de mettre en place un CRM : très bien.
- PagesJaunes développe et veut déployer ce CRM : tout aussi bien.
- PagesJaunes décide d’utiliser le CRM pour le back office : contre sens et grossière erreur.
Il y a deux possibilités :
- Soit inconsciemment, certains avaient détectés qu’il s’agissait d’un back office « partiel » et n’ont pas pris le temps de s’interroger sur les besoins spécifiques de cette activité,
- Soit on est parti de la solution (l’outil de CRM) pour prendre sa décision.
Ou peut être les deux. Il s’agit de l’éternel problème des hypothèses non vérifiées. Cela s’observe souvent quand on prend soin de donner ses réponses avant d’avoir poser les questions.
d) L’apport de la notion d’Expérience Client complètement dévoyée
La démarche de GRC, Gestion de la Relation Client, s’est complétée ces dernières années de la notion d’expérience client (ou GEC).
D’une manière générale, on considère que cette approche contribue à sensibiliser les gestionnaires à l’importance de considérer ce que le client retire globalement des services de l’entreprise (autrement dit, son impression générale) de manière à s’assurer que chaque interaction avec le client personnalise et consolide la qualité de la relation client-entreprise.
Cela se manifeste souvent par une démarche visant à rapprocher back et front office. Mais, il y a une différence entre rapprocher et fusionner, rapprocher et unifier… Il doit s’agir de deux unités distinctes, avec des process et outils spécifiques mais travaillant en meilleure collaboration et avec plus d’échanger pour augmenter notre connaissance du client.
Dans la démarche d’organisation du travail, « qui fait quoi » et « comment on bosse ensemble », il s’agit d’améliorer le « ensemble », pas de tout mélanger dans une bouillie plus ou moins mal définie.
e) Inadéquation entre l’organisation du service client et l’organisation commerciale
Il s’agissait visiblement de deux projets conçu indépendamment l’un de l’autre. La mise en place des BU est une démarche de spécialisation. Pendant ce temps, les RRC doivent rester « polyvalents », multi-BU. C’est impossible, cela ne marche pas.
Il est déjà difficile pour un commercial de maîtriser l’intégralité des offres, produits, règles, … au sein d’une seule BU. Et on veut nous faire croire qu’il est possible d’avoir un service client omnipotent, spécialiste et polyvalent, … front office et back office à la fois… ? Un vrai mouton à cinq pattes.
f) Confusion entre service au client et service à la vente
Cette confusion a pollué toute l’activité des services client sur au moins les dix dernières années. La réorganisation effectuée avait permis d’y mettre fin, notamment par le changement des rattachements hiérarchiques.
Et que voit-on apparaître dans les documents présentés fin décembre et début janvier ? Il faut que les commerciaux puissent directement contacter les RRC.
Soyons très précis, en tenant compte de :
- la complexité des offres, règles, …
- la nécessité pour un commercial d’obtenir certaines informations sur le suivi d’un client,
il est nécessaire qu’il existe un support à la vente très clairement défini et outillé.
A ce sujet et concernant le CRM, le notre est très largement incomplet : il est très faiblement enrichi au niveau de la production (essayez simplement d’imaginer la connexion d’un CRM à un tableau Excel).
Soyons tout aussi précis : le rôle d’un service client, d’un front office est de répondre au CLIENT, et à lui seul.
Service aux clients et support à la vente sont deux activités distinctes :
- Ne partons pas d’un constat ou d’une demande (il faut que les vendeurs puissent contacter les RRC) pour prendre une décision.
- Il faut partir d’un besoin et donc au préalable l’identifier clairement : quels sont les besoins des commerciaux en matière de support ?
- En ensuite, il faudra y répondre de façon cohérente.
Et on découvrira alors pourquoi les commerciaux ne contactent pas (ou peu) le service déjà existant (hotline).
III – Une démarche avortée
Le plus extraordinaire dans toute cette affaire réside dans le fait suivant :
sans le formaliser ainsi, PagesJaunes est passée à deux doigts d’une mise en place d’un back office cohérent, avec process et outils, à l’occasion de la mise en place du PEP.
Car, le projet d’entrée unique en production était une excellente idée : une organisation, des process et outils cohérents.
Cette idée regroupait l’ensemble des périmètres du back office. C’est d’ailleurs l’arrêt du PEP qui a renvoyé la validation au service client, avec toutes les confusions que cela a pu généré.
Il ne faut pas s’y tromper : nous payons aujourd’hui chèrement cet échec, que ce soit au niveau de l’organisation (le PEP) ou des process et outils. Whisp répondait à la nécessité d’un ERP pour le back office.
Le tout par faute de manque de volonté politique forte (organisation) et de moyens (Whisp). Ce projet a été traité comme un chantier secondaire. Il s’agissait d’un projet majeur contenant une forte définition de l’organisation du travail dans le traitement des clients.
L’accent mis aujourd’hui sur la nécessité de redéfinir notre « référentiel » en matière de gestion des contenus n’est qu’une formalisation de la carence en la matière et la conséquence de l’échec de Whisp.
IV – Conclusion
Les pas de côté, en avant, en arrière, … ce n’est pas terminée pour SOL.
La situation actuelle n’est pas pérenne. Les dernières évolutions ne sont que des ajustements pour améliorer une organisation et des outils inadaptés aux besoins réels. Il va réellement falloir redéfinir l’organisation, les process et les outils.
Cette étape sera indispensable pour pouvoir redonner du sens au travail à chacun au sein de SOL. Il s’agit d’un préalable pour revenir à des conditions de travail plus « normales » pour chacun.
C’est ça le vrai « Digital 2015 » !
Le point particulier mis sur cet aspect au niveau des projets pour PJBS en 2015 est intéressant, car il sera difficile (impossible ?) de réécrire le référentiel de gestion des contenus sans se poser quelques questions sur les process et l’organisation.
A quoi cela peut-il bien servir de vendre plus si on n’est plus en capacité de produire plus, voir même de produire correctement ?