Management et lisibilité (3ème partie)

Les deux premières parties ont établi qu’un bon management était indissociable des notions de lisibilité et de visibilité. La lisibilité s’avère nécessaire, préalable à la  notion de visibilité, en particuliers pour le management de proximité.

Mais en est-il de même pour les différents types de management et de leadership : Haut management, management de manager, management syndical, …

Quelques définitions

Les définitions du mot « chef » selon le Larousse sont intéressantes :

• Personne qui commande, qui exerce une autorité, une influence déterminante : Un chef d’entreprise, de gare, d’atelier. (Ce mot peut désigner une femme et peut alors s’employer familièrement au féminin : La chef est dure.)
• Personne qui détient le pouvoir de décision dans un groupe ; leader.
• Familier. As, champion : Il s’est débrouillé comme un chef.
• En apposition, avec ou sans trait d’union, après certains noms de fonction, indique le grade : Médecin(-)chef.
• Fondateur d’une famille, d’un ordre religieux, d’une école littéraire, etc.

Dans le domaine qui nous intéresse, on y retrouve les notions de leader, d’autorité et de pouvoir.

Voici les différentes définitions du mot « leader » selon le Larousse :

• Personne qui est à la tête d’un parti politique, d’un mouvement, d’un syndicat : Le leader du parti socialiste.
• Personne qui, à l’intérieur d’un groupe, prend la plupart des initiatives, mène les autres membres du groupe, détient le commandement : C’est lui le leader de la bande.
• Concurrent, équipe qui est en tête d’une compétition sportive : Le leader du championnat.
• Entreprise, groupe, produit, etc., qui occupe la première place, un rôle de premier plan dans un domaine : Nous sommes les leaders en Europe pour ce type de produit.
• Avion conduisant un dispositif de chasse ou de bombardement ; commandant de bord de cet avion.
• Article de fond généralement en première colonne qui exprime l’opinion directrice du journal et qui se différencie de l’éditorial.

La première définition est plutôt une illustration, un exemple, que nous étudierons plus loin.

Les autres définitions mettent en avant l’idée d’une personne, entité, … qui montre le chemin, qui ouvre la voie.

Pour être leader, il faut donc :

• savoir où aller, savoir quelle est la cible, l’objectif,
• savoir comment y aller,
• se proposer pour montrer aux autres le chemin,
• être suivi par les autres.

Mais pour savoir où aller et comment y aller, il faut y avoir réfléchi AVANT, s’être projeté dans l’avenir.

Management et projection

Définition du mot « projection » selon le Larousse :

• Action de projeter une matière ; fait d’être projeté : Une projection de vapeur.
• Matière projetée : Manteau sali par des projections de boue.
• Action de projeter un film, des photos, etc., sur un écran ; séance, réunion où l’on projette ce film, ces photos : Aller à une projection privée.
• Action de projeter quelque chose vers le futur ou sur quelque chose, quelqu’un d’autre : Faire une projection sur l’avenir.
• Fait de projeter ses sentiments sur autrui : Elle fait une projection sur sa fille.

Instinctivement, la quatrième projection paraît la plus adéquate.

Les deux premières définitions apportent la notion de mouvement. Après tout, il ne sert à rien d’avoir fait une projection mentale sur l’avenir si elle reste sans effet. Ce qui compte, c’est bien son effet sur la réalité.

Pour un manager, son travail de projection personnelle et préalable lui permettra de fournir la lisibilité et la visibilité nécessaire pour faire avancer ensemble son équipe.

Le meilleur conseil à  donner à un candidat pour un poste de manager est de se poser les questions suivantes (et surtout d’y répondre) :

• Comment je m’imagine en tant que manager ?
• Comment je compte faire pour que ces valeurs soient bien mes critères d’évaluations ?
• Comment j’imagine ma communication avec les salariés ?
• Comment je leur communique mes valeurs de management ?
• Comment je compte faire pour bien utiliser ses valeurs dans mes évaluations ?
• Comment j’envisage de gérer un conflit avec un salarié ou entre salariés ?
• Quelles sont mes valeurs de management (esprit d’équipe, performance, solidarité, autonomie, …) et comment je les présente à mon équipe ?
• …

Il s’agit de s’imaginer, se projeter dans son rôle de manager avant d’y être :

• Comment est-il possible d’apporter quelque chose à une équipe si on ne sait pas quoi avant ?
• Comment être lisible (avoir des principes de fonctionnement lisibles) si je ne les ai pas identifié auparavant ?

La projection personnelle est un préalable, un pré-requis indispensable à la lisibilité.

Ce travail de projection fournira une base, mais il faudra en permanence l’interroger, le peaufiner, le faire évoluer pour s’adapter aux évolutions, environnantes mais aussi personnelles.

Management de managers

Dans ce cas, il s’agit d’offrir de la lisibilité  et de la visibilité à des managers devant eux-mêmes offrir ceci à leurs propres équipes.

Attention : une « équipe » de manager n’est pas une équipe au sens traditionnel. Il s’agit de managers qui sont (plus ou moins) indépendants les uns des autres. Pas une équipe

Quelle lisibilité doit-on donner à un manager ? Le premier danger est de vouloir lui proposer son propre mode d’emploi en matière de lisibilité vis-à-vis de son équipe. Ce serait une erreur.

La responsabilité ne se délègue pas. On est ou on n’est pas responsable.

Le manager opérationnel doit donc avoir l’autonomie suffisante dans son management quotidien. Son management ne doit pas être l’émanation du management d’un autre car il perdrait alors toute crédibilité. Une telle stratégie  n’offre aucune lisibilité (dans la pratique, on court-circuite tous le manager qui n’est pas le vrai décisionnaire).

Le manager de proximité doit s’affirmer et son n+1 doit rester en retrait, en support. Il ne doit pas interférer dans le management. Il ne doit y avoir aucune confusion sur les rôles.

Il s’agit d’une phase délicate pour un manager souhaitant déléguer le management à des adjoints. Car le management cela ne délègue pas. Il est ou Il n’est pas le manager.

Dans ce cas, le Nn+2 doit transmettre le management à ses adjoints et bien marquer son retrait. Il faut aussi que ces adjoints s’emparent du management sans hésitation en donnant leur propre lisibilité à leurs équipes respectives. Qui deviendront de fait deux équipes distinctes car il n’y a qu’un manager par équipe.

Une équipe = un manager

La responsabilité ne se délègue pas. C’est comme le pouvoir, cela se prend.
Le management ne se délègue pas. C’est comme le pouvoir, il s’exerce.

Un manager de manager doit donc travailler à sensibiliser chaque membre deson équipe managériale à bien effectuer ce travail de projection et de lisibilité. Mais il ne doit pas fournir son propre mode d’emploi. Il doit travailler à obtenir que ses N-1 effectuent eux-mêmes ce travail.

Il devra donc veiller à ce que les objectifs et évaluations qu’il fournit à son staff aillent dans ce sens.

Mais la plus grande responsabilité du manager de manager est de fournir de la visibilité à son staff. Sans cette démarche, il leurs retire une grande marge de manœuvre.

Le plus souvent, les managers de proximité se retrouvent aveugles face à l’avenir. Ils sont donc sans réponse à des questions légitimes des collaborateurs sur leur devenir. Et dans ce cadre, fixer des objectifs, faire des évaluations perd de son sens. Cela a donc un impact négatif sur la lisibilité.

Haut management

Il est vrai que le principal combat d’un manager de managers sera de lui-même récupérer les informations suffisantes pour y voir clair. Ce qui nous ramène à la principale responsabilité du haut management :

• Avoir une projection claire et valide pour l’avenir
• Fournir suffisamment d’éléments et suffisamment tôt.

C’est souvent ici que le bât blesse. Si les directions générales ont conscience du devoir de communiquer, le résultat n’est pas à la hauteur des attentes et besoins :

• Langue de bois
• Discours creux
• Waouh management (« vous avez vu comme on est bons », « super le projet machin », « Grand bravo à l’équipe truc », …)
• Silence radio,
• Bavardages incessants (mails multiples, …).

Ce n’est pas le volume de communication qui gêne. C’est l’adéquation entre les messages et les besoins réels des équipes en matière d’information qui pose problème.

Les causes possibles:

• Méconnaissance des besoins et des équipes (problème quasi inévitable quand on travaille uniquement sur reportings et tableaux de bord)
• Rétention d’information (enjeu de pouvoir, craintes des réactions, …)
• Faible qualité de la projection stratégique du haut management
• Faible qualité de la projection « managériale » du haut management (on aime bien les projets mais on se fout de savoir comment informer, mettre en application, …).

Cela illustre un peu plus cette phrase en conclusion du 1^er article de cette série :

« De fait, vouloir être un bon manager chez PagesJaunes nécessite souvent de nager à contre courant. A la longue, c’est usant et décourageant. »

Management syndical

Qu’est-ce qu’un leader syndical ? Il s’agit d’une question souvent considérée comme complexe et restant sans réponse. Voici la définition du Larousse à ce sujet à propos du mot « leader » :

• Personne qui est à la tête d’un parti politique, d’un mouvement, d’un syndicat : Le leader du parti socialiste.

Une remarque : en sociologie, l’étude des syndicats est souvent considérée comme étant un des meilleurs moyens de piéger un étudiant. Explications.

Le management syndical a ceci de spécifique qu’il s’agit de manager un groupe :

• Le plus souvent éparse,
• Constitué de volontaires (aucune contrainte possible),
• Hétérogène,
• Au recrutement aléatoire,
• Aux motivations variables,
• Aux objectifs multiples et parfois non exprimés,
• …

Deux possibilités pour un leader syndical :

• Jouer sur les intérêts personnels de chaque syndiqué,
• Obtenir l’adhésion du groupe

Malheureusement, la plupart des leaders syndicaux utilisent principalement la première stratégie. Nous ne l’étudierons pas car il ne s’agit pas de management. De plus, cette stratégie, favorisant les intérêts personnels est à la source de nombreux dysfonctionnements et de l’image catastrophique des syndicats.

La seconde stratégie, obtenir l’adhésion est intéressante, car finalement, l’objectif de tout manager est d’obtenir l’adhésion de son (ou ses) équipe(s) à sa démarche, à son projet, ses objectifs, …

Le management syndical est un vrai défi mais aussi une véritable école car on ne manage pas un syndicat comme on manage une équipe de production :

• C’est le groupe qui fixe les objectifs,
• C’est ce groupe qui désigne le leader (le manager),
• Les membres de l’équipe sont des volontaires : ils arrivent et partent quand ils veulent (en particuliers quand cela ne leur plait plus).

La seule solution est d’obtenir l’adhésion du groupe à un projet d’avenir accompagné d’un projet de fonctionnement. La minorité suivra le mouvement général (ou disparaitra).

Comment y parvenir ? Grace à un projet syndical de qualité et abouti.

Pour cela, il faudra une projection de qualité, portant sur les objectifs et sur les modes de fonctionnement.

Il va falloir faire adhérer le groupe aux objectifs, ambitions, principes, … mais aussi aux modes de fonctionnement internes et externes du syndicat.

Et cette adhésion se fera progressivement, à des rythmes et moments différents pour chacun. Il faut donc savoir où on veut aller et emmener les autres, mais aussi savoir comment on y emmène progressivement le groupe, et chacun des syndiqués (en tenant compte des parcours, rythmes et attentes spécifiques à chaque syndiqué).

Il n’y a pas de bon management syndical possible sans une grande lisibilité et une grande visibilité, mais à géométrie variable, car le manager syndical doit attendre que le groupe fasse lui –même son chemin.

Il faut gérer le quotidien mais aussi se préparer au futur. En fait, cela nécessite une démarche similaire à celle du haut management (en termes de stratégie et visibilité) mais aussi une démarche de manager de proximité.

Et là qu’une seule solution : se projeter, se projeter, se projeter… Et remettre ses projections sur le métier autant que nécessaire.

Si vous souhaitez un jour diriger un syndicat ou un parti, il va falloir faire sur vous un gros travail de projection, sur votre projet politique et sur votre projet de vie syndicale (vie de la communauté). Une excellent école car les enjeux sont forts et sensibles.

L’entreprise sans manager

Il s’agit des nouvelles pistes en vogue ces derniers temps avec des exemples de réussites. Toutes ces expériences ont des points communs insuffisamment mis en avant :

• Chaque salarié à défaut d’avoir un manager de proximité a une grande connaissance des règles régissant l’entreprise est son activité, donc une grande lisibilité.
• Ces fonctionnements ne sont possibles que par une forte appropriation (et donc adhésion) des règles par les équipes et par chacun. Ce qui permet ensuite de les faire vivre ensemble.
• L’organisation (du travail) est très clairement formalisée, affirmée et identifiée.
• Les objectifs sont eux aussi très clairement identifiées et affirmées (ce qui offre une bonne visibilité).

Les pré-requis à ce genre d’expérience sont donc une grande lisibilité et une grande visibilité. Cela nécessite une très projection stratégique, fonctionnelle et managériale, car la démarche est similaire au management syndicale : obtenir l’adhésion et la participation de tous.

Par rapport au management syndical, il y a l’avantage de la contrainte liée aux contrats de travail et à la nécessité d’avoir un revenu. Ce n’est pas basé sur le volontariat : on ne part pas parce que l’on n’est pas content, et il faut que cela marche si on veut continuer à toucher son salaire.

Il y a par contre la contrainte de résultats, immédiats et futurs. Un manager syndical peut effectuer d’autres gestions du temps et n’a pas la contrainte de résultat comme premier critère (normalement, il s’agit avant tout d’une démarche volontaire basée sur des convictions, pas sur des intérêts personnels et immédiats).

Conclusions 

1/ Manager une équipe, c’est l’emmener quelque part.

Pour lui montrer le chemin, il faut se projeter pour savoir où l’emmener et comment l’emmener. C’est ce qui permettra d’offrir la lisibilité et la visibilité nécessaire.

2/ Dans le cas d’un manager de proximité (opérationnel), la projection « managériale » est à faire au préalable (quelles sont mes règles et valeurs, comment j’imagine cela, … ).

C’est le plus important car cette projection est indispensable pour la lisibilité qui est le support de tout management performant.

La projection « stratégique » (sur les objectifs, sur la cible,l’organisation, …)  nécessaire pour la visibilité est plus conjoncturelle. Elle nécessite donc de se faire une fois en place, après analyse de la situation et des enjeux. Par ailleurs, un complément de visibilité doit être fourni par son propre manager et par le haut management.

3/ Notre syndicat s’est fixé pour objectifs d’offrir aux salariés :

• l’information dont ils ont besoin au quotidien
• Une vision et une analyse sur l’avenir
• De la réflexion sur notre environnement et nos métiers.

Vous aider mieux à lire et à mieux voir ce qui se passe et ce qui est possible. Il y a nécessairement derrière tout cela un projet, une projection.