Digital 2015 : l’éléphant a-t-il accouché d’une souris ?

Le 5 février 2013, dans un article intitulé « L’avenir de PJ, une simple histoire d’éléphants et de souris ? », je faisais la remarque suivante : chez PJ, les éléphants accouchent souvent d’une souris.

Cette remarque était suivie d’un ensemble d’observations et d’arguments en ce sens. Un an après le lancement de Digital 2015, il est intéressant de se poser à nouveau la question : éléphanteau ou grosse souris ?

Digital 2015 : un projet de transformation de PJ en entreprise « digitale »

Il s’agissait en effet d’un projet de transformation digitale de l’entreprise annoncé à grands renforts de mails, grandes messes, ateliers, parcours digitaux, …

Je me souviens aussi de discussions avec plusieurs abonnés qui me certifiaient que « si, si, cette fois ils ont un vrai projet, une vraie vision pour l’avenir, il savent où il vont, … ». Bref, c’en était fini des petits pas à l’aveuglette. Pensez donc :

• Une vraie réorganisation de nos activités,
• Une vraie définition de notre organisation du travail, avec notamment une vraie politique de management,
• Des nouveaux contrats de travail,
• Un nouveau SI,
• Une digitalisation de tout PJ,
• …

Une vraie définition de l’organisation du travail chez PJ ?

Je ne vais pas refaire toute l’approche. Elle est disponible dans un article du 15 septembre 2010 «  La notion de périmètres, le fonctionnement de PagesJaunes et la dynamique sociale ». Il est un peu long mais pas inutile pour comprendre ce qui suit :

• Digital 2015 n’a changé qu’une partie de  notre structure (notre organigramme), à savoir l’ex-DC uniquement,
• Notre infrastructure (immobilier et SI) n’a pas subi la révolution annoncée,
• Aucune évolution de notre structure informelle, ou superstructure, à savoir organisation du travail, politique de management, politique de communication interne (à ne pas confondre avec la politique de contrôle de l’information en place), politique de concertation, de coordination, de collaboration, …. Bref, comment on bosse « ensemble ». Sur ce sujet, on continue comme avant (rien ou presque).

On est bien loin de la transformation digitale de l’entreprise annoncée même si la vie quotidienne de plus de 50% du personnelle est modifiée.

Focus sur la politique de management

Pour faire simple : il n’y en a toujours pas. A moins que « Intégrité » constitue en soi une politique de management. A ce propos, les ateliers organisés sur le thème du management ont tous mis en avant une notion majeure : l’exemplarité. Elle a purement et simplement disparue des radars au profit de l’intégrité.

Cette notion, noble, respectable et louable d’intégrité ne peut en aucun cas constituer une valeur, une référence pour construire une politique de management car l’intégrité n’est pas une valeur collective mais une valeur personnelle. Voici les trois définitions fournies par le Larousse pour le mot intégrité :

• État de quelque chose qui a toutes ses parties, qui n’a subi aucune diminution, aucun retranchement : L’intégrité du territoire, d’une œuvre.
• État de quelque chose qui a conservé sans altération ses qualités, son état originels : Conserver l’intégrité de ses facultés intellectuelles malgré l’âge.
• Qualité de quelqu’un, de son comportement, d’une institution qui est intègre, honnête : L’intégrité d’un juge.

L’intégrité ne s’appuie pas sur un référentiel commun mais sur une définition personnelle : on est intègre par rapport à soi-même, par rapport à ses valeur et principes. Mais chacun est libre d’avoir des valeurs et principes différents. A chacun d’y être intègre et fidèle.

Par contre, il est difficile de construire une politique de management sur « des valeurs et principes différents ».  Bref, on continue comme avant, grands chefs en tête qui ne voulaient en aucun cas d’une notion d’exemplarité (=> fini le « fait du prince » si cher à leur cœur et à leur portefeuille).

Et comme il n’y a pas de politique de management possible sans exemplarité, la conclusion s’impose d’elle-même : circulez, il n’y a rien à voir !

Le New SI 

L’article du 1^er avril 2014 résume la situation : « NewSI : Faire du neuf avec du vieux ? ».

En deux mots : l’architecture de notre système d’information est globalement inchangée. On y  a réécrit certains éléments, on y a ajouté une couche, mais globalement, la dernière RSI (Rénovation ou Refonte du SI) a déjà 20 ans. Elle est certes méconnaissable vingt ans plus tard, mais c’est toujours la même, grimée, maquillée, boursouflée, avec des ajouts multiples aux ramifications nombreuses et parfois incertaines.

En plus simple, on a changé l’interface et les outils pour les populations commerciales et les services clients, on y a ajouté des possibilités de remontées et d’extractions de données et statistiques plus évoluées et plus performantes, mais fondamentalement, l’architecture est la même, les serveurs principaux sont les mêmes.

Voici trois bons indicateurs pour connaître les évolutions réelles de notre SI et de son architecture :

• le délai nécessaire pour la prochaine « release » (évolution) du pagesjaunes.fr  : 7 jours chez Ebay, neuf mois chez PJ j pour la dernière,
• la possibilité de connecter la boutique en ligne directement sur nos systèmes.
• La possibilité de brancher directement une plateforme adexchange, RTB, DSP ou autre (programmatique en tout genre) sur notre SI.

Ces trois indicateurs nous seront suffisants pour suivre l’évolution de la situation à l’avenir.

Une réorganisation nos équipes commerciales

A ce stade de la réflexion, le point le plus important est bien la réorganisation de nos équipes commerciales. L’impact est important pour nos commerciaux et il serait idiot d’en nier la réalité et l’importance. Cette partie du chantier en est à son commencement. Laissons passer du temps pour mieux voir ce qu’il en sera.

Il faut quand même noter que plusieurs actions ont été entreprises depuis un an qui ne figuraient pas dans le projet Digital 2015 :

• La campagne sur les Resto à Paris (la fameuse bataille de Paris en passe d’être gagnée), qui s’est fait sans les commerciaux et sans le SI de PagesJaunes,
• Un test « antichurn » (baisse du taux de chute) mis en place à Sèvres avec une équipe du Service Client Mutualisé (avec succès semble-t-il),
• D’autres projets ou tests sont envisagés ou en cours de préparation (comme la mise en place d’une équipe test sur des abonnements avec ou sans engagement),

On est nettement dans du tâtonnement à l’aveugle. Tant mieux si cela marche, mais où sont donc passés la grande vision, les grands projets, … ? Par ailleurs, la Boutique en ligne est restée complètement en dehors du projet (il s’agit pourtant d’un des axes intéressants de développement possibles).

Quelle la définition du service client chez PagesJaunes ?

Vous allez répondre : Back and Front. Il s’agit en fait de l’organisation de nos services clients (en tant qu’entité ou direction). Ma question n’est pas « quelle est la définition de nos services clients ?». La question à se poser est :

« Quelle est la définition du service que nous voulons offrir à nos clients ? »

Il devrait être facile d’y répondre car, en toute logique, la redéfinition de l’organisation de nos services clients devrait découler de la réponse à cette question.

Et pourtant, la plupart d’entre  nous seront bien incertains pour répondre à cette question malgré la quantité impressionnante d’enquêtes, d’écrits, de présentations, … chez PJ depuis 3 ans sur ce sujet.

A quoi est du ce flottement, cette incertitude ? Probablement au fait que la nouvelle organisation de nos services clients procède plus de causes internes que d’une définition du service à nos clients chez PagesJaunes :

• fin des agences,
• nécessité de trouver de l’activité pour les services clients (=> on est parti des moyens pour définir les besoins et non l’inverse).

Du coup, les contradictions et incohérence sont nombreuses.

1/ Premium

La mise en place l’été dernier chez DPA de l’équipe Premium intégrait une activité  de service clients, en concurrence avec les services déjà offerts aux Masters et sans cohérence avec les pratiques commerciales et tarifaires pratiquées par ailleurs. Ce sujet mériterait un article à lui tout seul car il interroge à la fois notre politique commerciale et notre définition du service client.

2/ Back and Front

La mise en place de notions comme Back et Front sans avoir au préalable distingué ce qui relève du service au client, de la production (après-vente) ou de la relation commerciale.

Une stratégie de développement commerciale via les appels entrants est une stratégie commerciale et non une stratégie de service client. Dans la plupart des entreprises, le premier niveau de hotline entrante est constitué de télévendeurs formés à cet effet.

En cas d’appel relatif au suivi du contrat, de contestations, … l’appel est transféré au deuxième niveau : le service client. Service client qui est clairement distingué des activités de production (après-vente), activités qui chez PagesJaunes sont en partie traités par les Services Clients et l’essentiel étant chez DPA et ses sous-traitants.

Bonne nouvelle : cette organisation est assez bien définie et formalisée dans une entité chez PagesJaunes : la Boutique en ligne.

En effet, il y a une équipe en charge des appels commerciaux (des télévendeurs), une équipe Service Client (mais qui fait aussi de la production !). Le tout  avec une longueur d’avance comme par exemple l’utilisation d’un tchat en ligne avec les clients (enfin, quand c’est possible = quand il n’y a pas surcharge de production).

On peut raisonnablement espérer que le fonctionnement de la Boutique en ligne évoluera définitivement vers une distinction claire et cohérente des trois activités : commerciale, service client et production.

A propos de la production, la réussite du PEP aurait été une bonne nouvelle en séparant définitivement la production du service client. Dommage. Mais je ne serai pas étonné que l’on revienne un jour ou l’autre à un regroupement de la production chez DPA et ses sous-traitants, mais l’air de rien et surtout sans le dire (à moyen terme je pense).

En synthèse, Back et Front ne sont pas correctement formalisés et définis. Le Back mélange service client et production, le Front confond service client et activités commerciales. Du coup, on se demande à nouveau qu’est-ce que DPA est allé faire dans des activités de service client (test Premium).

Il nous restera aussi à travailler sur le test « Antichurn » et sur le futur test « Abonnement » qui seront riches en enseignements pour le futur.

3/ Un pilote IdF « instructif »

Pour faire simple, c’est la grande pagaille. Entre l’ancien système qui perdure, les nouveaux outils par encore bien adaptés et  les « aléas directoriaux » (cf. « Y-a-t-il un pilote dans l’avion ? ») , le pire est le plus probable.

Mais le plus inquiétant est ailleurs, il est dans le manque de visibilité : Personne ne sait où on va et encore moins comment on y va. Car maintenant que l’on est dans le concret, dans l’opérationnel, il n’y a plus de discours directoriaux, de caps clairs et précis à suivre, … Il n’y a même plus d’outils de suivi satisfaisants (on ne sait même pas ou on en est). Il reste juste les exigences de résultats !

Une seule solution : les ajustements successifs, à l’aveuglette en tâtonnant dans l’obscurité. Concrètement, cela patine, les responsables intermédiaires sont démunis face à la situation (vision, moyens et outils), les grands chefs comme d’habitude ne s’occupent pas du concret (l’opérationnel). Cela donne :

• ce sont les managers de proximité tentent de dépatouiller le bazar (à coup de tableaux sous Excel pour essayer d’avoir des outils de suivi),
• pour la partie adéquation des outils aux travail ( (CRM et gestion des flux en particuliers) ), la solution ne pourra être fournie que par la DSI dans la limites des moyens disponibles et des possibilités de notre SI.

Il va falloir une grande capacité « d’absorption » pour les managers de proximité avec :

• aucune formalisation de l’organisation du travail (comment on bosse « ensemble » dans cette boîte),
• des outils de production non adaptés,
• des carences sérieuses en terme d’outils de suivi et de gestion (heureusement qu’il reste Masc),
• des priorités et exigences multiples et contradictoires (en provenance de la DG en particuliers),
• un management intermédiaire forcément dépassé et débordé par l’ampleur du tsunami,
• une organisation que je continue à trouver inadéquate (découpage arbitraire par région + niveau hiérarchique supplémentaire => trop verticale).

Conclusion

Alors à propos de Digital 2015, il nous reste deux possibilités principales :

1. Le grand éléphant Digital 2015 est en train d’accoucher d’une grande souris,
2. L’éléphant accouche d’un éléphanteau, mais dans ce cas, on n’en a vu que la trompe et le reste est toujours en cours de gestation.

Sans parler des problèmes et risques de malformation…