L’avenir de PJ, une simple histoire d’éléphants et de souris ?

Dans la dernière newsletter, j’ai écris ces deux phrases :

• Quand on ne sait rien, on se tait.
• Chez PJ, les éléphants accouchent souvent d’une souris

Elles sont à l’origine de cet article. En effet, s’il est difficile voir impossible de deviner les décisions de nos dirigeants, il est par contre tout à fait possible d’analyser la situation existante et d’en projeter des évolutions possibles. Et c’est souvent à ce stade que l’on constate que l’éléphant va accoucher d’une souris.

Pour ce faire, je vous propose de reprendre nos bons vieux outils :

• L’approche structurelle
• L’approche sociologique

I – L’approche structurelle

a/ La structure formelle

Pour les abonnés les plus récents, je les renvoie vers des articles plus anciens (1) qui ont posé les éléments de base cette approche. Résumons donc :

PJ a abandonné son mode hiérarchico-fonctionnel (mouvement initié par M. Datchary) pour un schéma que l’on aurait pu qualifier de « divisionnel » (mise en place de grandes divisions ou pôles relativement autonomes).

Mais ce chantier est resté sans suite que ce soit par blocage de la précédente direction (M. Datchary) ou par l’absence de vision, discours et volonté de la nouvelle direction (JPR).

Résultat : une structure (ou organigramme) dégradée, aux contours et ramifications flous. L’organigramme ne sert plus à grand chose chez nous.

Exemple : plus de la moitié des salariés sont incapables de donner le nom du directeur de leur pôle voir même le nom de leur pôle. Et cela ne change rien à leur vie.

De plus, les liens hiérarchiques semblent se distendre dans les couches supérieures. En fait, le fonctionnement vertical, pyramidal fait place à une structure que je qualifierai d’aristocratique. Nous allons revenir plus en détail sur ce point au niveau de l’organisation du travail chez PagesJaunes.

b/ Les éléments d’infrastructure

Chez PJ, il s’agit essentiellement de la DSI et de la DI (ex DIA). Là aussi, pas de ligne directrice ni de schéma directeur, un organigramme et un fonctionnement pas revu ou jugé inadéquat par leurs directions.

On peut juste observer une porosité croissante entre ces deux directions :

• Passage de la téléphone de la DIA vers la DSI
• Passage de l’éditique de la DSI vers la DI (en cours).

Ces deux directions, pour des raisons tout à fait compréhensibles, fonctionnent par ajustement successifs à une entreprise et des directions fonctionnant sur ce même principe.

Une exception peut être : la volonté de la DSI de mettre en place un nouveau SI (système d’information) et de nouveaux modes de communication et des d’échanges avec les directions « clientes ».

A propos du nouveau SI (les futures applications commerciales), le mode de travail proposé peut réussir sous conditions de vigilance et volontarisme de N. Gauthier (le directeur) en la matière. La réalisation de ce projet peut représenter un changement (favorables) dans l’outillage et donc dans les conditions de travail et de vente. Il peut aussi faciliter les évolutions dans l’offre commerciale et les modes de commercialisation.

Sur les modalités d’échanges et de concertations avec les directions tierces évoqués par N. Gauthier, plusieurs remarques sont à faire :

• Une direction peut difficilement imposer seule quelque chose de ce type aux autres directions
• Mais la nature n’aime pas le vide et en matière de concertation, c’est bien le vide qui prévaut chez PJ. A défaut, d’autres choses, les directions tierces n’auront peut être pas d’autres choix que de faire comme la DSI propose (en matière de concertation),
• Avec un nouveau DG dégageant un schéma très typé « le chef : c’est moi !, la décision : c’est moi ! la loi : c’est moi ! l’abus de droit : c’est moi !», on va plus facilement parler de contraintes et contrariétés que de concertation et collaboration.

c/ Les éléments de structure souvent dénommés « informels »

Et qui se doivent d’être formalisés pour être efficients. On y est déjà plus ou moins depuis plusieurs paragraphes. Quelle est la situation :

• Pas de ligne directrice,
• Pas de schéma directeur,
• Pas d’organisation commune du travail,
• Pas de modèle de concertation ou de collaboration,
• Pas de politique de management (affichée en tout cas),
• Pas de politique de gestion des ressources humaines lisible,
• Pas de politique de communication (au mieux une politique de contrôle de la communication).

Bref, on baigne dans le grand vide (commun à beaucoup de grandes entreprises françaises).

La seule nouveauté serait peut être l’accord GPEC (Gestion Prévisionnel des Emplois et des Compétences) mais il reste encore à voir ce qu’ils vont en faire : s’agit-il réellement de transformer l’entreprise et ses métiers ou simplement d’optimiser un peu plus (à leurs yeux) ce qui peut encore l’être ?

d/ première conclusion

Une structure inopérante, une infrastructure qui fait ce qu’elle peut (quitte comme PJBS à créer des unités d’affaires) et un grand vide organisationnel. A part le chaos et l’anarchie, il est difficile de faire pire.

Peut-on alors imaginer une amélioration par ailleurs ?

II – L’approche sociologique

Malheureusement, cette approche ne permet pas non plus d’envisager des améliorations sensibles du fonctionnement de l’entreprise dans les mois à venir.

a/ Le fonctionnement « aristocratique »

Pour commencer, je vais apporter un complément d’explications sur le terme « aristocratique » :

PJ semble organisée comme l’était la France du 17^ème ou du 18^ème siècle : découpée en territoire, chacun rattaché à un aristocrate, en général invisible dans sa province (sa direction) et qui tire l’essentiel de ses honneurs et gratifications (prestiges et rémunération) de son souverain (DG).

En général, tous ces aristocrates (directeurs) ne portaient qu’un intérêt limité à leur territoire (direction), voir aucun intérêt du tout.

Bref, peu ou pas d’organisation réelle mais une juxtaposition de territoires (directions), sans concertation ni collaboration. Avec tout ce que cela comporte de conséquences en situation de crise (ou de guerre) : pas de force ni de défense commune, pas de schéma de mobilisation, absence de phénomène d’identification et de solidarité, …

Fort logiquement, la DG étant incapable de modifier le fonctionnement de l’entreprise réelle, elle n’a d’autres choix que de jouer sur la structure de direction de l’entreprise.

En langage courant :

Etant incapable de modifier les équipes, de les faire évoluer, de modifier le fonctionnement réel et même d’imaginer comment faire (ce concept même doit être absent de leurs schémas), elle n’a pas d’autres solution que de changer les directeurs de place ou de recruter de nouveaux directeurs pour les nouvelles activités souhaitées. D’où l’inflation ininterrompue du nombre de directeurs chez PagesJaunes.

Conséquences :

Cette ignorance de que nous pouvons appeler « L’entreprise réelle » a ôté toute crédibilité de la DG en particuliers auprès des couches de l’encadrement supérieur. Au point qu’un nouveau comportement est apparu que je vais illustrer en reprenant une blague tenue par des directeurs il y a trois ou quatre ans :

Quand Grand Chef disait « Blanc », les directeurs réunissaient leurs équipes respectives et disait : « Grand Chef a dit Blanc ». Ils attendaient quelques instants puis ajoutaient un peu plus bas : « Mais vous avez compris que nous, nous allons continuer à faire Gris (gris clair pour faire plaisir à Grand Chef) ».

C’était la blague que plusieurs directeurs m’avaient racontée, assez fiers d’eux. J’ai de bonnes raisons de croire que maintenant, leurs N-1 pensent secrètement (et individuellement) ceci :

« Grand Chef a dit blanc, Chef a dit Gris Clair, mais nous, on va continuer à faire Gris foncé. »

A tout ceci, il faut ajouter que le fossé se creuse aussi entre les plus hauts cadres et les couches inférieures. En contact avec les Grands Chefs, ces cadres supérieurs sont eux aussi obligés de travailler de plus en plus sur tableaux de suivi, reportings, … Bref, ils participent de plus en plus à « L’entreprise virtuelle ».

b/ Le désengagement des salariés

La crise des PVI a fait émerger ce que nous avions qualifié de « stratégie de la plume de canard ». Cela consiste à laisser glisser les problèmes comme la plume de canard laisse glisser l’eau.

Cela va plus loin maintenant. Depuis plus d’un an, on peut observer massivement chez les sédentaire un comportement de désengagement. Non seulement on laisse glisser les problèmes, mais plus grave, les salariés ne se sentent plus engagés vis-à-vis de l’entreprise et de leur travail (ce que l’on appelle ne plus avoir le cœur à l’ouvrage)

Ce désengagement a déjà été étudié ailleurs. Il peut se manifester par de l’absentéisme de courte durée, des erreurs, des retards, une baisse de l’efficacité, des négligences à l’égard des clients, un turn-over accru (unpeu moins en période de crise), …

Bref, il ne faut pas compter sur les salariés pour porter le renouveau de l’entreprise. Ils n’y  croient plus et n’ont plus envie d’y croire.

c/ Les relations au sein de PagesJaunes

Nous avions dans des articles précédents (1) mis en évidence le fonctionnement en périmètre. Ce fonctionnement perdure et se cumule avec le fonctionnement en strate étanches (les différentes couches qui s’ignorent de haut en bas). Avec tout ce que cela comporte d’hétérogénéité voir de rejets.

Ce phénomène de périmètres (de plus en plus clos) se manifeste maintenant aussi au niveau des relations humaines, personnelles, dans l’entreprise. On peut observer l’apparition d’une sclérose limitant la mixité et le renouvellement des relations personnelles. Les mélanges se font moins nombreux et sur des périmètres de plus en plus restreints :

• Les anciens continuent à fréquenter les autres anciens (ceux qu’ils connaissaient déjà),
• les nouveaux créent difficilement des réseaux de relations personnelles avec les plus anciens,
• les mélanges se font moins entre populations différentes* et directions différentes *.

* Précédemment, il y avait des populations différentes vivant en (bon) voisinage (hormis la télévente qui était un monde à part). Nous avons maintenant des populations qui deviennent de plus en plus étrangères les unes aux autres. Des parties entières de l’entreprise s’ignorent mutuellement sans que cela les dérange.

III – Conclusions

A l’automne dernier, un de nos abonnés me faisait part cette réflexion :

Pendant l’été 2011, tout le monde attendait la rentrée. « C’est sur, cela va bouger ».
Conclusion : Bof.

Pendant l’été 2012, tout le monde attendait la rentrée car « c’est sur, cette fois cela va bouger ».
Conclusion : (re) Bof.

L’hiver en cours  devrait être l’occasion des grands changements dit-on partout.

En tenant compte des automnes 2011 et 2012, et de tout ce qui est écrit précédemment, il y a de fortes chances que l’éléphant accouche à nouveau d’une souris.
Re re Bof.

Car bien sur, ce sont à des membres de « l’entreprise virtuelle » à qui on a demandé de plancher sur la redéfinition de certaines activités ou métiers (comme le service client, la production, …).

Il faut reconnaître à notre nouveau DG (CP) une capacité à travailler en direct avec les opérationnels, à mettre les doigts dans le cambouis. Mais il souffre de défauts qui limitent sa marge de manœuvre (image déplorable, réactions de rejets voir d’antipathies à son égard, pas de réflexion affichée sur l’organisation du travail, …).

Bref, son côté bouledogue et rentre dedans n’attire guère de soutien et n’offre pour l’instant aucune vision du « comment faire autrement ? ». On notera en plus les stratégies d’obstruction (affichées ou larvées) de certains directeurs à l’égard de tout ce qu’il entreprend.

Bref, peut être ont-ils tout plein de projets là-haut sur le fonctionnement de l’entreprise. Mais je suis curieux de voir comment ils vont faire pour que cela sorte de « l’Entreprise  virtuelle » pour atteindre le monde réel.

Référence :

(1) La notion de périmètres, le fonctionnement de PagesJaunes et la dynamique sociale