La notion de périmètres, le fonctionnement de PagesJaunes et la dynamique sociale

« Chacun chez soi et les vaches seront bien gardées » dit l’adage. Est-ce valide dans une entreprise ? Comment s’y conjugue les notions de périmètres et de biens communs ?

Décrire le fonctionnement de PagesJaunes comme étant un conglomérat est en train de devenir un lieu commun, une banalité dans nos colonnes. Mentionner l’absence d’organisation collective semble être une nécessité. Et pourtant, ces discours n’explicitent pas les phénomènes sociaux à l’œuvre chez PagesJaunes. Une approche étudiant la structure et le découpage des périmètres chez PagesJaunes peut s’avérer plus efficiente.

I – Différentes approches de la notions de périmètre

On peut identifier plusieurs types de périmètres. Certains sembleront plus pertinents que d’autres.  Il est aussi possible de découper ces notions de périmètre en sous famille comme par exemple :

Approche physique

• périmètre géographique en lisant l’implantation des différents sites,
• par l’aménagement des locaux,
• par les accès matériels offerts uns ou aux autres, que ce soit en terme d’accès à tel zone physique ou à tel outil (qu’il soit physique ou informatique).

Approche en terme d’activité

• en fonction de l’activité professionnelle exercée (le métier). On peut ainsi identifier des périmètres comme les VRP, les RC, les comptables, …
• la notion de service ou se superposer  ou non à la notion d’activité professionnelle.

Approche sociale (en terme d’échange et de structure sociale) :

• Par le niveau hiérarchique définissant des pouvoirs, prérogatives ou privilèges,
• Par les cercles d’échanges,
• Par l’activité syndicale qui a souvent tendance à créer des cercles d’initiés,
• Par la structure des réseaux personnels.
• …

L’affaire se complique rapidement car ces différents types d’approches sont le plus souvent imbriquées les uns dans les autres. Une véritable pelote de laine sans compter qu’il existe certainement d’autres approche du fonctionnement d’une entreprise en terme de périmètre.

A défaut d’avoir une grille de lecture, essayons un examen de quelques situations visibles chez PagesJaunes

II – Exemples de périmètres structurant verticalement le fonctionnement de l’entreprise

Le 8e

La première idée qui vient à l’idée est « le 8e ». L’aménagement du 8e étage du bâtiment E à Sèvres créé un périmètre physique où la grande majorité hésite à se rendre. Ce périmètre physique recoupe un périmètre social, la direction étant perçue et présenté comme étant au 8e. « Je vais au 8e » est lourd de sens. Etre admis et invité au 8e est souvent vécu comme un signe de reconnaissance. Il s’agit d’un symbole fort.

Il s’agit  d’un périmètre fermée soumis à des conditions (sociales) d’accès.

Le 7e

Une variante moins facilement identifiable mais exerçant déjà ses effets : la volonté de P. Krawczyk de regrouper physiquement (au 7e bâtiment C) autour de lui les différents directeurs de la DC a créé une notion de périmètre :

• Quand on s’engage dans ce couloir, on entre dans l’espace de direction de la DC,
• Tous les directeurs étant regroupés en ce lieu, ils sont de fait moins accessibles. Il était auparavant psychologiquement plus facile de solliciter un Marc Rebière qu’aujourd’hui (le faire maintenant est plus « visible »). Le regroupement a créé une séparation,
• Ce regroupement a aussi renforcé la présence du Directeur Commercial dans chaque sous direction . Les différents sous directeurs semblent moins autonomes. Chaque sous directeur semble moins souverain et comme le dit l’adage, « il vaut mieux s’adresser au bon dieux plutôt qu’à ses saints ».

Le prédécesseur de P. Krawczyk avait une autre vision des périmètres : son périmètre c’était la DC et non un staff de directeurs. Il tenait à cette perception soit commune à toute la DC. Chacun devait pouvoir penser qu’il leur était accessible, dans le même périmètre d’activité et d’échange. Bien que parfaitement conscient de son rôle (et très centralisateur pour les décisions), il tenait à paraître proche et accessible. Dans notre analyse, on pourrait dire que son périmètre choisi était la DC, qu’il tenait à ne pas paraître faire partie d’un autre cercle ou périmètre.

Les directeurs qui lui étaient rattachés étaient ventilés un peu partout. Ils sont maintenant tous regroupés, ressérés autour du nouveau Directeur Commercial. Tout un symbole.

D’autres exemples du même type

• A la DSI, il s’agit du 3e étage du bâtiment C, même si quelques directeurs réfractaires n’y sont pas encore,
• Aucune direction n’a créé un périmètre physique aussi distinct que la DRH : on va à la DRH, aussi bien physiquement que mentalement. Il s’agit d’un espace clos regroupant une population dont chaque membre est conscient et fier de détenir une information confidentiel le distinguant des autres mais partagée par la direction. Un syndrome identique touche d’autres ensembles de la même manière : le contrôle de gestion par exemple. Ceux qui en sont ont clairement conscience d’appartenir à des cercles distincts rattachés à la direction.

La mention « confidentiel »

Ne nous y trompons pas, il existait* deux périmètres chez PagesJaunes :

• Ceux qui pouvaient mettre la mention « confidentiel » sur leur document,
• les autres.

Je me suis souvent demandé si certaines mentions « confidentiel » n’était pas présentes uniquement par une volonté de reconnaissance sociale (je suis important et reconnu car moi aussi je mets « confidentiel » sur mes documents « comme au 8e ») :

• Il s’agit d’un périmètre soumis à des conditions d’accès (tout le monde ne peut pas ou n’a pas l’occasion de mettre la mention confidentiel) mais pas complètement fermé. Il repose en fait sur une démarche d’adhésion et de reconnaissance (par rapport à des périmètre type « 8e » ou « 7e »), il répond à une volonté d’adhésion.
• Ce périmètre a un caractère discriminant : parmi les non directeurs, il y le club de ceux qui peuvent mettre « confidentiel » et de ceux qui peuvent pas (tous les autres salariés).

* Existait : la nomination d’un nouveau secrétaire général s’est accompagnée d’une volonté politique affirmée de mettre fin à cet abus de mentions « confidentiel ». De nombreux documents sont en train de récupérer leur statut de document « interne », en particuliers auprès des instances représentatives du personnel. Voilà qui pourrait affaiblir la délimitation de ce périmètre (mais aussi d’autres qui ne se manifestent et existent qu’à travers des signes distinctifs).

L’activité syndicale

Certes, mentionner l’activité syndicale comme source de périmètres ayant un impact sur la structure verticale peut paraître surprenant. Mais, réfléchir à la notion de « cercles d’initiés » fait vite relativiser les choses :

• Détenir l’information est une forme possible de pouvoir. La capacité des élus et syndicats à récupérer puis garder pour soi de l’information n’a qu’un seul équivalent chez PagesJaunes : on le retrouve dans le comportement des hautes sphères du management de l’entreprise et des périmètres qui s’y sentent rattachés (voir précédemment).

• La possibilité pour certains élus et syndicalistes d’accéder « au 8e » les distingue du reste du personnel de l’entreprise. Les élus et syndicats semblent exercer un niveau d’activité d’interlocuteur de la direction bien supérieur au niveau d’activité des salariés. Précisons qu’il s’agit plus d’un phénomène de comportement qu’autre chose, car certains élus ont eu ces accès sans pour autant avoir été perçu par les salariés comme distants ou différents.

• La structure hiérarchique des syndicats est souvent une structure de diffusion et détention de l’information. Les syndicats sont publiquement démocratiques voir égalitaire. Dans la pratique, on peut souvent y observer une structure hiérarchique très inégalitaires basé sur l’accès à l’information. Une structure verticale en somme. CQFD.

III – Les périmètres d’activité sont-ils toujours pertinents ?

Ces périmètres peuvent paraître comme étant des éléments fondamentaux dans la structure et le fonctionnement de l’entreprise car reposant à la fois sur le fonctionnement de l’entreprise et sur sa structure (organigramme).

L’histoire « officielle » récente et sa réalité

Comme nous l’avions mentionné dans un article repris dans nos colonnes(sur i-Pages il y a bientôt 18 mois), PagesJaunes a longtemps fonctionné sur un modèle hiérarchico-fonctionnel :

• Structure hiérarchique prenante et incontournable
• Organisation de cette structure déterminée par les fonctions  : UAAI, UAEL, DSI, DRH, …

Le projet Darwin  a fait apparaître un nouveau modèle plus « divisionnel » par la création de grands pôles (ou grandes division) :

• Pôle Annonceur
• Pôle Internet
• Pôle Annuaires Imprimés
• Pôle FPI (Finances, Performance et Informatique)

Plusieurs phénomènes ont limitée la mise en place de ce nouveau modèle tout en remettant en question l’ancien :

• Les concessions à tel ou tel directeur n’ont pas permis la mise en place d’un Pôle Editorial (mais des pôles Internet et Annuaires Imprimés),
• La difficulté de M. Datchary à abandonner un schéma fondamentalement hiérarchique. Or, la mise en place d’un modèle divisionnel nécessite une bonne autonomie des divisions, en opposition à une vision très hiérarchique,
• Les aléas directoriaux (départ de M. Datchary remplacé par JP Remy, départ de G. Mattlinger bientôt remplacée),
• Formalisation, affirmation et identification du Pôle Annonceur peu ou pas effectuée par son directeur (P. Garcia),
• Formalisation, affirmation et identification d’un véritable Pôle Commercial dans la vie de l’entreprise (bien qu’officiellement rattaché au Pôle Annonceurs),
• …

Il est donc indéniable que le fonctionnement de l’entreprise ne repose donc plus sur les fonctions ou sur l’organigramme. Pour exemple, il est difficile de ressentir l’existence d’un périmètre commun en activité AI et AEL au sein de DPA (on pourrait même croire qu’il s’agit de deux directions ayant chacune un directeur distinct mais homonyme)

Les évolutions possibles ou probables

Les discours et décisions de JP Remy permettent d’esquisser un début de redéfinition du schéma divisionnel :

• Il parle sans hésiter d’un « Pôle Editorial »,
• Il déclare la nécessité d’avoir des équilibres et des allers-retours (à trouver) entre l’éditorial et le commercial pour tous les nouveaux projets et chantiers,
• Il a mis en place un Secrétaire Général : cette fonction a souvent pour objet et objectif de regrouper toutes les fonctions d’administration générale.

On s’oriente donc bien vers un fonctionnement de type divisionnel mais non formalisé car l’organigramme évolue peu ou pas. Ce schéma divisionnel n’a pas d’échos dans des process de coordination au sein et entre les divisions restent (quasi) inexistants. Les enjeux, rapports de force et concertations utilisent aujourd’hui des lignes directrices et/ou conductrices non formalisée et incohérentes avec un schéma hiérarchico-fonctionnel ou divisionnel.

La volonté affichée de mettre en place un CRM chez PagesJaunes (outil de la gestion et suivi de la relation client), la volonté de structurer cette relation client dans le temps et dans l’espace (entre les différentes entités) au sein du projet Jump sont , à terme, des éléments structurant et redéfinissant  les périmètres existants. En cas de réussite surtout.

IV – La nature n’aime pas le vide

Définition du vide chez PagesJaunes :

• pas de schéma directeur
• pas de définition de l’organisation collective du travail
• perte d’efficience du rôle de l’organigramme
• …

Et la nature, en particuliers humaine, n’aime pas le vide. Par conséquent, dans leurs actes et comportements, les acteurs que sont les salariés ne peuvent que combler ces carences et lacunes. Cela se manifeste par l’apparition de nouveaux périmètres informels.

On peut certes facilement trouver dans notre histoire des exemples de périmètres informels mais tangibles, liés aux comportements des acteurs :

• La DSI est historiquement séparée en deux périmètres distincts : Sèvres et Eysines. Un troisième vient s’y ajouter : Rennes la Goupillais. Et dans le discours quotidien des uns et des autres, cela reste bien présent et tangible.
• Longtemps, il a été facile d’identifier les anciens d’Havas Informatique (et encore aujourd’hui cette identification reste active entre eux),
• Les regroupements successifs de Tonalité, PMA et VIP dans l’entité Grands Comptes (la DCM redevenue Grands Comptes) n’ont pas encore effacé toutes les lignes de démarcation
• Les anciens d’ACT (du début) ont toujours entre eux un fonctionnement de groupe, d’identification quand ils se rencontrent,
• …

Mais quelque chose de nouveau émerge chez PagesJaunes :

comme par exemple :

Face à la volonté d’appartenir aux cercles de décisions (les cercles fonctionnels) commencent à poindre la fierté d’appartenir aux cercles « opérationnels » avec des phrases et attitudes du genre « entre opérationnels, on se comprend ».

Ce genre de périmètre (en cours d’émergence) est à caractère discriminant voir péjoratif  is à vis de ceux « d’en haut ». Il possède aussi un caractère fortement transversal car il se manifeste lors d’échanges transversaux entre membres de différentes directions qui décident d’avancer ensemble indépendamment des hautes sphères hiérarchiques. Le phénomène est certes nouveau mais les mécanisme sont bien réels au sein de ces groupes.

Un autre exemple :

Le rôle des « réseaux personnels » devient de plus en plus important dans le fonctionnement de l’entreprise. Je me souviens d’une époque où, à l’occasion, avoir un bon réseau de relation facilitait les choses, les rendait plus rapides. Aujourd’hui, l’absence de réseaux personnels peut sérieusement compliquer l’exécution du travail, notamment dans les activités de production liées aux clients.

Il y a maintenant une différence notable entre ceux qui ont et ceux qui n’ont pas un réseau personnel développé et fiable. On est passé d’une notion de facilité à une notion d’efficience dans le travail. Il s’agit là d’une grande différence.

Ils jouent aussi le rôle de « stratégie de contournement » vis-à-vis des niveaux supérieurs du management

Un réseau personnel définit un périmètre d’échange. Ces périmètres d’échanges prennent une place croissante dans la circulation de l’information. Ils répondent aux résistance des niveaux fonctionnels. L’anecdote suivante est révélatrice :

En janvier 2010 ont été mis en place les call conférence avec les agences pour faire le point sur les PVI. Des représentants de DPA (JP Rossignol, M. Benaïs, …) participent à ces calls conférences. Un compte rendu est ensuite diffusé par C. Cartier à tous les RGSC et RAVT ainsi qu’aux responsables concernés chez DPA. Ces compte-rendus n’ont pas été diffusé ensuite au sein des équipes  concernés par DPA. Par contre, ils ont été en partie diffusée chez DPA par le biais d’i-Pages.

Il est facile d’identifier ici un enjeu de périmètre et d’ajouter que les forces « conservatrices » (souvent attachée à l’ancienne définition hiérarchico-fonctionnelle) se situent bien dans le haut management. Pourtant, ces actions de résistance constituent déjà d’un combat d’arrière garde vis-à-vis de l’évolution actuelle. Elle discrédite les participants à ce type d’action et les isole d’une grande partie de l’entreprise (pour certains on peut parler de phénomène de rejet de la part du corps social de l’entreprise).

V – Quels périmètres faut-il chez Pages ?

Dans le cadre d’une analyse par le biais des périmètres, la question à se poser est plutôt de savoir quels sont les périmètres jugés positifs ou négatifs pour le fonctionnement et les résultats. A chacun son idée mais voici quelques caractéristiques intéressantes à étudier pour apporter une réponse :

Périmètre ouvert ou fermé ?
Dans le second cas, la nature fermée du périmètre se justifie-t-elle par sa nature, sa raison d’être ou son rôle dans le fonctionnement de l’entreprise ?

Périmètre  discriminant ?
Dans ce cas, le côté discriminant engendre souvent un malaise social (sentiment d’injustice) souvent défavorable au bon fonctionnement

Périmètres structurants ?
Ils permettent le bon fonctionnement car leur structure définit explicitement et publiquement les rôles des uns et des autres. En général, les principes de mobilités entre ces périmètres sont explicités sous risques de créer des périmètres discriminants.

Périmètre formel ou informel ?
Dans le second cas, s’agit-il d’une stratégie de contournement ou d’un fonctionnement normal de la vie sociale dans l’entreprise ?

VI – Conclusions

La dynamique sociale

L’hiver dernier, les colonnes d’i-Pages ont été l’occasion de préciser un risque chez PagesJaunes : nous étions dans ce qui pouvait être qualifié de climat pré insurrectionnel. Toutefois, l’insurrection n’étant pas un  mode possible dans une entreprise, le déroulement des opérations ne pouvaient qu’inquiéter.

Le printemps a été l’occasion de formaliser l’apparition de la stratégie dite de la Plume de Canard. Nous sommes récemment revenus sur la contagion en cours. Les apparences pourraient faire croire à une contradiction entre ces deux analyses. Il n’en est rien :

• L’analyse de la stratégie de la Plume de Canard met en évidence les changements de comportements dans l’implication et la motivation des salariés.
• L’analyse de l’évolution des périmètres met en évidence les changements de comportements des salariés dans l’exécution de leur travail (motivés ou non, il faut bien le faire, quitte à s’en tenir au minimum syndical)

Dans les deux cas, on observe un rejet de fonctionnements et mécanismes de plus en plus souvent  jugés aristocratiques, injustes et contre productifs.

PagesJaunes reste une entreprise avec un lien de subordination. Toutefois, on voit apparaître une volonté de changement, une volonté qui réclame la possibilité de pouvoir adhérer volontairement et qui refuse les anciens mécanismes sociaux. Une véritable dynamique sociale pourrait se dessiner permettant d’esquisser une nouvelle définition de nos valeurs communes, une nouvelle définition sociale de la communauté PagesJaunes.

Sur les années 2000, le sentiment d’appartenance à une même communauté s’était délité et se limitait de plus en plus à des symboles, en particuliers :

• le même directeur général
• la même DRH, présente et responsables de tous les maux

La DRH, en pleine crise n’est plus à même de jouer ce rôle de plus petit point commun à tous. Il reste juste le nom du Directeur Général. C’est bien peu et insuffisant. Il est donc probable qu’une dynamique collective soit déjà en train de porter des réponses (informelles probablement).

L’action de la Direction Générale face à cette situation

On ne peut pas parler de démocratie dans une entreprise  car le lien de subordination ne le permet pas. Toutefois, il est utile de préciser que la notion de démocratie n’est pas liée à l’existence d’un mode de scrutin et au principe d’adhésion :

• la plupart des pays du monde ont mis en place des systèmes de scrutin pour des raisons de politique extérieur mais la plupart ne sont toujours pas des démocraties
• sans adhésion collective à des principes communs, il n’y a pas de démocratie, d’état de droit mais plutôt loi du plus fort, népotisme, abus, …

Ce phénomène « d’opinion publique » interne à l’entreprise est tacitement reconnue par notre Direction Générale. Elle supporte toutes son action de communication :

• Les études sur le climat social,
• Enquête d’opinion interne,
• Les lettres « En apparté »,
• rencontres avec le personnel,
• Rappel au management de l’importance de positiver, motiver les troupes (sur le Napoléon Bonaparte),
• …

Mais il s’agit plus d’une recette de communication que d’une véritable perception de ce qui se passe.

• Qui croit encore que PagesJaunes va mener une politique de reconnaissance valorisante pour les salariés (et leur rémunération) ?
• Qui a vu une véritable différence suite aux actions décidées pour faire suite à la dernière enquête d’opinion interne,
• Quel manager de la DC, reparti motivé à bloc il y a un an après avoir entendu qu’on allait lui donner les moyens de manager reste encore crédule dans ce genre de discours ?
• …

Il semble que nos dirigeants soient sortis du périmètre de la crédibilité, une notion abordée récemment dans l’article sur la Pandémie de la dite « Plume de Canard » ?